決策力-資料下載頁
2025-01-19 00:06本頁面
【正文】 必須大膽明快地做出決策時，就要強(qiáng)迫自己做 “公牛”； ? 當(dāng)狀況不明、需要參考更多建議時，要強(qiáng)迫自己當(dāng)“老鷹” ； ? 當(dāng)狀況不明、也沒有更多證據(jù)時，如果還有充足的時間進(jìn)行討論，要選擇做一只 “蜜蜂” ，群策群議； ? 如果所有的備選方案都明確了，問題只是如何從備選方案中挑選最優(yōu)時，應(yīng)當(dāng)做一只 “獵 犬 ”。針對具體的實(shí)際情況，分析并選出最具可行性的最佳方案。 了解決策風(fēng)格，提高決策有效性 ? 作為決策者，首先要了解自己決策風(fēng)格的長處與短處，以便揚(yáng)長避短，必要時設(shè)法改變那些不適宜于決策任務(wù)與環(huán)境的風(fēng)格。 ? 其次選擇一些同自己的決策風(fēng)格起互補(bǔ)作用的人作為助手或搭檔，達(dá)到取長補(bǔ)短的目的。 ? 此外 ,不同層次和不同專業(yè)性質(zhì)的決策需要不同決策風(fēng)格的人去擔(dān)任，以便使決策的效果最佳。根據(jù)不同人員的決策風(fēng)格選擇和調(diào)整不同層次、不同專業(yè)的決策者人選。 ? 例如，業(yè)務(wù)技術(shù)性很強(qiáng)的決策較適合擅長邏輯推理分析的決策者去做，高層次的戰(zhàn)略決策較適合富有洞察力的決策者去做，市場營銷的決策較適合敢于開拓、勇于冒險的決策者去做，等等。 ? 一般來說，相同風(fēng)格的人是容易相處的，因?yàn)樗麄內(nèi)菀住扒橥兑夂稀薄? ? 另外，兼容風(fēng)格的人之間也容易共處。具有兼容風(fēng)格的決策者容易形成非正式的聯(lián)合，這有助于掃除作出重要決策的途徑上所出現(xiàn)的障礙。 ? 當(dāng)然，反過來說，一個復(fù)雜艱難的決策，往往需要認(rèn)識上的多樣性，從不同的角度去認(rèn)識問題往往可以使決策更加客觀、合理。因此，沖突有時反而有助于決策的有效性。 ? 問題在于如何正確處理這些沖突，而不是回避沖突。因此，決策者應(yīng)當(dāng)自覺地認(rèn)識到?jīng)Q策風(fēng)格多樣性的意義。 決策不只是領(lǐng)導(dǎo)的事 ? 很多人這么想，企業(yè)里最強(qiáng)調(diào)的就是執(zhí)行，至于企業(yè)里重大決策之類的事情，是基本是用不著我操心。我只需要服從就可以了。 ? 傳統(tǒng)的管理構(gòu)架是金字塔形的：最上層為決策者，中間層為中層管理者，而最下層則是一線工作人員，即執(zhí)行者。 ? 但北歐航空公司總裁卡爾松提出了全新的“倒金字塔管理法”，這種管理方式讓北歐航空在一年內(nèi)扭虧為盈。 ? 方法很簡單，就是“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量?！? ? 北歐航空公司就是要讓員工感覺到：我是現(xiàn)場決策者，我可以對我分內(nèi)負(fù)責(zé)的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權(quán)力、責(zé)任同時下放到員工手中。 ? 讓員工從被動接受任務(wù)的執(zhí)行者，變成擁有積極性的決策者，雖然能夠決策的只是自己分內(nèi)的事，雖然要承擔(dān)一定的責(zé)任風(fēng)險。 ? 很多員工有一個不好的慣性，就是把難以解決的問題推給老板，主要是由于他們有著這樣一種認(rèn)識 :老板應(yīng)該比員工更積極，因?yàn)楣臼撬约洪_的，而員工只不過屬打工一族。他們覺得解決問題是老板的事，員工只需要被動地執(zhí)行命令就可以了。 ? 這是一種錯誤的認(rèn)識，一位管理學(xué)家曾經(jīng)說過 :“領(lǐng)導(dǎo)不是問題的解決者，而是問題的給予者?！? ? 對于員工來說，自己的職責(zé)就是工作，工作就要解決問題。解決問題時就要做出決策，拿出方案。不論你的崗位和級別如何，解決問題是老板聘用員工的目的所在。如果你反過來將問題推給老板，那么老板雇用你的價值何在呢 ? ? 我們每個人都應(yīng)該是決策者，只是決策大小的差別罷了。
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