【正文】 是否在推進工序的簡單化？是否設置 U字型生產線？ 在設備設計、工序設計的階段考是否考慮到根據流程的特點進行設備和工序的設計和配置？ 有否可以進行大批量生產的大型設備（堅船利炮式設備）？是否設法利用這些設備進行小批量生產？ 在進行設備規(guī)劃時，是否試圖讓設備性能超過生產實際需要？ 為了提高設備運轉率，是否在讓設備任意運轉？（不需要的時候就要讓設備停下來，提高有效運轉率） 設備是否始終在正常狀態(tài)下進行運轉（生產）？（比如，不使用運轉速度慢的老化設備，不安置多余的人） 是否基本不存在由于故障或者事故造成設備停止的現象？ 5加工本身的 浪費 ② 要點 ?大艦巨砲 整體 大 ， 1次能 大量（大 批量 ロット） 生產 。 無法判斷或者發(fā)生異常時，操作工人之間是否進行情況交流？ 是否存在操作工人看管機械設備進行加工的現象？（人與機器的工作是否區(qū)分開來 ?） 生產線作業(yè)方面，是否有頻繁取放物品的動作（物品取放的浪費）？ 要求生產線操作工人補充部件材料時，是否也有嚴格的操作要求？ 操作工人是否得來來回回走動不停？（不讓工人做標準作業(yè)之外的動作） 操作工人的走動距離是否超過操作的必要距離？ 是否存在工人按照標準作業(yè)的順序必須來回交叉走動的現象？ 在重復作業(yè)方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定）生產部件進行加工？ 6動作的浪費 在手工作業(yè)方面，通過夾具固定部件或者使用工具進行加工時，是否每一個加工工程都要取放一次？ 是否存在由于部件的擺放方法和擺放位置不對造成操作不便或這操作時間不統(tǒng)一的現象？ 夾具 測定工具是否實現專用化？ 在工人操作機械進行加工的工序，是否實現“逐個完結方式”（ 著々方式 ）？（操作工人的工作僅是將部件安裝在設備上么？） 是否所有工序都采用了“同時進行方式”進行生產？（同時開關、同時加工、同時檢查） 生產作業(yè)的地面是否整潔有序，便于走動？ 機械設備在加工動作完成后是否會自動停止 自動復位？ ?著々方式とは スイッチの操作の自動化。ハネ出しを自動化することにより、品物のとり外し作業(yè)がなくなり、人の仕事が、「著」 「著」と進む作業(yè)。 要點 ?同時作業(yè)方式（ ながら方式 ） 結合 主體作業(yè) 的具體時機，同時進行附帶作業(yè) 。 要點 ?發(fā)現 動作 的浪費 ① 有無 手 的等待 。 ②手 的 動作 有無過 大、 過 小。 ③手 的 動作 結束瞬間的時機是怎樣的 。 以 以上３ 點基本上能發(fā)現 動作 的浪費 。 要點 要點 ? 活動和勞動的區(qū)別 浪費 ＝ 作 業(yè) － 工作 ?工作，增加 付加価値 ?浪費，不增加 付加価値 ＇活動 （ ＇勞動 （ 排斥浪費與 労働強化 ?排除浪費 ???把排除掉浪費部分安排做別的工作 ?労働強化??? 在未從 現狀作業(yè)省 掉浪費的情況下增加安排工作 要點 ? 「真實效率 」和 「表面效率 」 真實效率 ??? 效率提高帶來成本降低 。 表面效率 ??? 計算上 的效率，反而增加成本 。 ＇例（ 可銷售 數１００個／日 不 変 的情況下 表面效率提高 真實效率提高 ※ 注 ① 在可銷售數不變或減少的時候增加生產量的效率提高叫表面效率提高 。 １０人 １００個／日 １０人 １２０個／日 ８人 １００個／日 外購部件方面，是否也在極力減少減少庫存量？ 生產計劃是否僅僅生產必要產品（可售產品）的計劃？ 根據顧客要求而暫停交貨或者代為保存的產品，是否從店鋪和放置場地暫時撤出，與通常庫存區(qū)別開來另行保管？ 預測出貨量可能超過平時的情況下，將超出部分從店鋪和放置場地進行平準化，暫時撤出，并與通常庫存其別開來進行保管。這種做法是否實行？ 在進行量產產品的預測生產時，是否試圖進行出貨的平準化？ 訂單產品是否存在庫存？即使有也僅僅是極少量么？（是否按照訂單或者出貨順序的原則進行生產？） 在看板生產的情況下，是否將看板的數量控制在最小必要量，以控制庫存？ 產品是否有庫存？或者即使有也極其少？庫存長期積壓的情況是否完全沒有？ 7庫存的浪費 ① 外包管理、供貨方管理等是否沒有問題？（外包產品、采購品在適當的時候按照需要量進貨，到貨期和質量是否沒有問題？） 是否實現了相當程度的小批量生產和 生產切換的短縮化？（單一化） 生產的周期時間是否極其短？ 交貨延誤的投訴、交貨期不佳（為了避免投訴而頻繁調整交貨器的對應措施）等情況是否存在？ 交貨期和庫存方面的管理簡單明了，讓人一目了然。 7庫存的浪費 ② 部件是否由生產線方面提供？材料倉庫、部件倉庫、資材倉庫等是否全部取消了？ 部件等采購品方面，是否僅僅根據需要量來進貨？（根據看板或者預定方管理系統(tǒng)進貨） 在相互之間距離較遠的工序之間，實施拉動式生產進行先后銜接。其間的在線加工品數量是否就是看板設定的數量？ 不得不進行按指示生產的生產線上，為了避免出現加工無法完成而中間停頓的現象，指示數量的確定是否適當？ 庫存的浪費 制造過剩的浪費 排除 交貨時間的 短縮 工 序 內 的庫存削減 改善活動 各工程 物流 次品 、 手動修改的浪費 各工 序創(chuàng)造出品質 動作的浪費 在 各作 業(yè)過程 中排除 以 標準作業(yè) 制造 改善活動 ――各工 序 加工 的浪費 基準的設定 以 標準作業(yè) 制造 改善活動 ――各工 序和相關部門協(xié)作 設計質量保證 在 各作業(yè) 過程 中排除 Reasonable Cost 高生 產 性 ―― 排除 浪費 成本的 管理 評價 反饋到 各工 序 、 相關部門 高性能 設備 投入 設備 投資 生產技術 TPS（ 高效生產方式 ） 的特征 及 框架 （ 降低成本活動的組織體系） 搬運的浪費 從后工序領取 方式 的實踐 ※ 使 生産工 序流程化 ※ 搬運次數距離的削減 改善活動 各工 序 物流 由 各工 序控制 ――以 標準作業(yè) 制造 由 物流 控制 ※ 遵守指示牌的生產 指示 物流 設備 各工程 改善活動 生産 的 小 批量 化 沒有過多 遵循指示板的 引き取り 由各工序控制 由物流控制 ※ 以 標準作業(yè) 制造 FULL WORK體制 與主生產線 同 步 化 改善活動 物流 設備 各 工序 沒有過快 生產過剩的浪費 ＜ 降低成本 ＞ 流水線上等待 的浪費 在 各作 業(yè)過程 中排除 變更人的配置 改善活動 以 標準作業(yè) 制造 要員調 整 多能工化 少人化 生產線的配備 ※ 改善活動 各工 序 設備 ? 保全 TPS（ 高效生產方式 ） 的特征 及 框架 （ 質量制造的組織系統(tǒng) ） 設定 指導 管理 評價 改訂 改善活 動 變更人員配置 ―― 多能工化 標準作業(yè) 指示燈 管理 本工序責任的問題處理 ――手動改正 ――防止 再發(fā)生 ―― 改善活動 ――標準化 其它工序責任的問題處理 ―― 與領導 、 同事的協(xié)作 外包責任的 不良 處理 ――― 與相關部門 ? 外包公司合作 呼叫裝置的設置保養(yǎng) 管理層的創(chuàng)造 作業(yè)者每個人創(chuàng)造 遵守標準作業(yè) 認識不合適 ? 難以進行的 點 改善活動 如果有異常就停止 ――通知 每個員工跟蹤前后工序的員工 互相認識不合適 ? 難做的點的 改善活動 對本工序以外的異常進行跟蹤 作業(yè)者齊心協(xié)力創(chuàng) 造 用機械 ? 設備制造 ―― 一旦有異常就停止 各工 序 改善活動 ――保全 ? 設備 日常保全 ――各工 序 予防保全 ――保全 評價 評價 回饋倒外包合作公司 回饋到相關公司 回饋到各工序 次品檢出 手動修改 ―― 對擔當工序的委托 ―― 在擔當工序的手改 再 發(fā)生 防止 ―― 與關聯工序合作 ―― 改善活動 從外包公司出發(fā)時的優(yōu)良品確保 外包公司的評價 對外包公司的 指導合作 通過各工序創(chuàng)造出質量 （ 對于質量負有責任 ） 下線質量的確保 檢查制度 外包零件質量的確保 與外包公司的業(yè) 務合作 優(yōu)良品質 （ 自動化 ） 防止因為疏忽的錯誤 制造品質的環(huán)節(jié) 下個工序 領取 結合流水時間進行生產 TPS（ 高效生產方式 ） 的特征 及 框架 （ 準時生產的組織系統(tǒng) 革新 ） 設定 指導 遵守 變更 管理 評價 改善活 動 變更人的配置 ―― 多能工化 標準作業(yè) 不良 ――手動修改 ――防止 再發(fā)生 ――改善活動 ――各工 序 作業(yè)延誤 ――前后作業(yè)人員的互助 ――多能工化 管理層跟進 ――部下 評價 缺勤者 ――要員 調整 ――多能工化 進入管理層生產線 設備 故障 ――手動修改 ――保全 和協(xié)作 再発防止 ――改善活動 ――日常保全 設備 能力不足 ――改善活動 ――各工 序 設備 保全 各工序 生產 （ 可 動 率 ） 異常時 異常處理 監(jiān)督者間遵守規(guī)則 用指示板 控制 生產 指示 外包公司的生產合作 將貨物和指示板結合起來的搬運 各工 序遵守 指示板規(guī)則 標準 化 領取 指示 外包公司的交納合作 按照指示板取下的順序搬運 各工序遵守 指示牌規(guī)則 標準 化 優(yōu)化各工序的配合 1個流程生產 沿著流程進行 工序布局 設計 、 安裝生產線時 工序布局的變更 改善活動 各工 序 設備 保全 作業(yè)者承擔 多 個 工 序 少人化 生產線 多能工化 階段轉換時間的縮短 ――改善活動 ―― 各工 序 搬運 方法 的變更 ――改善活動 ―― 物流 各工 序 設備保全 小 批量 化 各工 序間的協(xié)作 作業(yè)者之間的互助 標準作業(yè)的運用 各工 序間的協(xié)作 從下道工序領取 方式 的 遵守 使生產工序流動起來 進行平準化 生產 時機好 交貨 交貨期的 短縮 生產管理 ↓ 評 價 ↓ 回饋到 各工 序 、 外包 、 關聯部門 對應需要的變動 （ 限量經營 ） （ 交貨期的 短縮 ） 必要最小 庫存 順序錯誤導致作業(yè)錯誤 （訓練不 足） 高難度作業(yè)的損失時間 勉為其難的動作 不做也可以的動作 作業(yè)環(huán)境惡化導致的 疲 勞 野蠻操作通 用 機械導致的機會損失 設備的 故障? 間 停 機械的空載時間 “JIG化”的技能落后導致的無功效作業(yè) 測量工具的 精度 失準 昂貴的購入品 型? 夾具的過剩品質功能 貨架 ?托盤 ?器 類 的浪費使用 不稱職的 上司 導致 的干勁下降 指示? 階段劃分造成損失時間 機械的監(jiān)視作業(yè) 缺 貨 （零件 ?材料? 交換 零件 ） 信息傳遞 不 足 導致的作業(yè)錯誤 （說了 ?沒聽 ） 端材? 成品率 ?肉厚 副資材 的過度使用 部分 工數 等待時間 ?步行 搬運 ?尋找 裝卸 ?倒裝 加工 技術的落后導致的 機會喪失 設計的缺陷導致 的無用功作業(yè) ２Ｓ不良 導致的 場地的浪費使用 品質 不良? 手改 無 限度 樣本造成的 判斷 錯誤 材料 的 成分比?精度 不準 灰塵 ?溫度?濕度 不準 8生產現場的浪費 「生產 」現場改善 （現場的浪費排除 ）的目標 （例 ） Ｑ＆Ａ＇含 歸總） 流程管理改善 革新 的 本 質 １．改善革新 要基于明確的 目的 和需要 ２． 不只做能做的，要挑戰(zhàn)應做的 ３． 貫徹到親身實踐 改善革新 的 人 ４． 徹底探求真正原因 ５． 想到 ゛即゛ 實行 ①首先，總之去試做（實踐想法） ④教訓化? 知識 化（ 新的標準 ） ③思考為何成那樣（求真與對策） ② 在現地 ?現物中回看所做實踐 （目標與 成果 的磨練 ） ?以現場