【正文】 很強的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量、技術(shù)上的良好聲譽 悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 銷售渠道的高度合作 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 歧異化戰(zhàn)略的組織要求 研發(fā)與銷售部門間的密切合作 重視主觀評價與激勵 輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學(xué)家與創(chuàng)造性人才 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項要素構(gòu)成 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 技術(shù)變化的風(fēng)險 競爭對手模仿的風(fēng)險 注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 歧異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 買方需要的歧異化需求下降 模仿的風(fēng)險 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 集聚化戰(zhàn)略的風(fēng)險 價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距減少 競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場上又找到細(xì)分市場，使公司的集聚化程度降低 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手分析的要素 未來目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 假設(shè) 能力 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 需要分析什么樣的對手 重要的現(xiàn)有競爭對手 潛在的競爭對手 不費氣力便可克服進入壁壘的公司 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司 戰(zhàn)略延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)的公司 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手目標(biāo)分析要素 財務(wù)目標(biāo) 對風(fēng)險的態(tài)度 組織結(jié)構(gòu) 控制與激勵系統(tǒng) 會計系統(tǒng)和規(guī)范 公司領(lǐng)導(dǎo)層 董事會成分 合同或其它限制 經(jīng)濟或非經(jīng)濟性組織價值觀或信念 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手母公司目標(biāo)分析 母公司的經(jīng)營狀況 母公司的總目標(biāo) 母公司高層領(lǐng)導(dǎo)的價值觀 母公司慣用的戰(zhàn)略模式 子公司在母公司總體戰(zhàn)略中的地位 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手母公司目標(biāo)分析（續(xù)） 母公司的對子公司經(jīng)營和財務(wù)上的影響 母公司對子公司的控制模式 母公司人員的來源 母公司高層人員對子公司情感上的關(guān)系 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 競爭對手的好處 增加競爭優(yōu)勢 改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 協(xié)助市場開發(fā) 扼制進入 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 理想競爭對手的特征 可信和可存活 明顯且自知的弱點 了解規(guī)則 假定實際 明晰成本 適度的退出壁壘 改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 理想競爭對手的特征（續(xù)） 可協(xié)調(diào)的目標(biāo) 在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利潤適度 1有合理的投資收益目標(biāo) 1短期規(guī)劃 1厭惡風(fēng)險 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 對待競爭對手的錯誤 無法分辨競爭對手的好壞 把競爭對手趕向絕境 擁有市場份額過大 進攻好的領(lǐng)導(dǎo)者 進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)（地域） 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 案例分析： J公司是一家國有大型制藥企業(yè)，主要從事獸藥和動物保健品的生產(chǎn)和銷售，公司在技術(shù)和規(guī)模上具有一定的優(yōu)勢，而且公司是西安楊森的大股東之 一，每年有 2023萬元左右的投資收益。由于 J公司是國有老企業(yè)，負(fù)擔(dān)較重，而且工藝落后，一些老產(chǎn)品成本過高，造成主業(yè)效益不佳。不過 J公司也 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 有一些技術(shù)含量較高的新產(chǎn)品，由于一般小企業(yè)沒有技術(shù)能力和精良的生產(chǎn)設(shè)備而無法生產(chǎn)，因此這些產(chǎn)品盈利還是比較可觀的。 J公司于總經(jīng)理剛上任不久，決心把主業(yè)效益做上去，以便實現(xiàn)企業(yè)在證券市場掛牌上市的戰(zhàn)略目標(biāo)。針對這一目標(biāo)，公司一些人認(rèn)為主業(yè)效益提高最大的障礙是品種老化，尤其是一些大路產(chǎn)品，成本比市場銷售價格還高，影響了主業(yè)的利潤，因此應(yīng)放棄一些虧本的產(chǎn)品， 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 以減少虧損，另外加大新產(chǎn)品的市場開發(fā)，通過這些產(chǎn)品來增加企業(yè)的利潤。但另一些人則認(rèn)為，這些老產(chǎn)品雖然目前虧本，但銷量非常大，是企業(yè)目前主要生產(chǎn)任務(wù)的來源，如果放棄這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么工人的就業(yè)問題怎么解決？設(shè)備的困置問題怎么解決？由于大家都無法說服對方，因此這一問題一直沒有得到解決。這時， J公司請了一家管理顧問公司給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢，同時也將這一問題提了 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 出 來。如果你是這一咨詢項目的負(fù)責(zé)人，你將提出怎樣的建議？ 附公司的品種結(jié)構(gòu)、成本、價格、銷量、市場占有率等數(shù)據(jù)。另外企業(yè)的年固定成本為 1200萬元，主業(yè)年虧損 884萬元。 第五講 競爭戰(zhàn)略分析 產(chǎn)品名稱 變動成本 市場價格 銷 量 市場占有率 甲苯咪唑 23 55噸 18% 四咪唑 530噸 15% 鹽酸左旋咪唑 330噸 17% 噢吩噠唑 25噸 20% 腦益嗪 29 11噸 30% 丙酰奮 537 650 5噸 40% 氯氰柳胺鈉鹽 47 49 20噸 25% 氟苯咪唑 46 48 20噸 23% 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 行動之前配置資源 行動中配置資源 注重效能 注重效率 思維過程 行動過程 直覺與分析技能 激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能 對幾個人進行協(xié)調(diào) 對眾多人進行協(xié)調(diào) 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題 ☆利益驅(qū)動：管理者和員工更多地是為可預(yù)期 的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非 這兩者正好巧合 ☆企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略原理的宣傳和理解 ☆外部機會和威脅的明確 ☆員工問題的解答 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆年度目標(biāo) 年度目標(biāo)的重要性 配置資源的基礎(chǔ) 評價管理者的主要尺度 監(jiān)測過程的工具 突出企業(yè)的工作重點 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆年度目標(biāo)（續(xù)） 年度目標(biāo)的特征 可度量 明確 合理性 協(xié)調(diào)一致 有時間要求 相應(yīng)的獎罰規(guī)定 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆政策 具體的準(zhǔn)則 方法 程序 規(guī)則 形式 支持和鼓勵實現(xiàn)既定目 標(biāo)而努力工作的管理活動 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆資源配置 財力資源配置 物力資源配置 人力資源配置 技術(shù)資源配置 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆處理沖突 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計 組織設(shè)計的內(nèi)容 機構(gòu)設(shè)置 職能分布 工作標(biāo)準(zhǔn) 工作規(guī)范 溝通協(xié)調(diào)規(guī)則 考核與激勵模式 文化倡導(dǎo) 信息系統(tǒng) 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計（續(xù)） 機構(gòu)與職能設(shè)計是否合理的判斷要素 職能有無缺損 是否存在重復(fù)職能 管理有無錯位 協(xié)調(diào)是否有力 管理跨度是否合適 有無工作規(guī)范 人員是否勝任 考核與激勵體系是否合理 責(zé)權(quán)是否明確 其它 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆外部環(huán)境與組織設(shè)計 復(fù)雜 +穩(wěn)定 =中低不確定性 簡單 +穩(wěn)定 =低不確定性 復(fù)雜 +不穩(wěn)定 =高度不確定性 簡單 +不穩(wěn)定 =中高不確定性 少數(shù)外部因素、因素是類似的 因素保持相同或變化緩慢 如：軟飲料瓶、啤酒分銷商 容器制造商、食品加工商 大量外部因素、因素不類似 因素變化頻繁并不可預(yù)期 如：計算機企業(yè)、航空企業(yè) 電訊企業(yè)、民航業(yè) 大量外部因素、因素不類似 因素保持相同或變化緩慢 如：大學(xué)、用具制造商 化學(xué)公司、保險公司 少量外部因素、因素是類似的 因素變化頻繁并不可預(yù)期 如：化妝品、時裝業(yè) 音樂業(yè)、玩具制造商 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆外部環(huán)境與組織設(shè)計（續(xù)） 當(dāng)外部環(huán)境穩(wěn)定時，內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權(quán)利層級特點，組織被規(guī)范化，也被集權(quán)化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。這種組織稱為機械性組織系統(tǒng)。 在迅速變化的環(huán)境中，內(nèi)部組織是相當(dāng)松散、自由流動和具有適應(yīng)性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，權(quán)力的層級是不明確的，決策權(quán)力分散化。這種組織稱為有機性組織系統(tǒng)。 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆外部環(huán)境與組織設(shè)計（續(xù)） 中低度不確定性 低度不確定性 高度不確定性 中高度不確定性 機械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化 部門很少 無整合作用 很少模仿 當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向 有機結(jié)構(gòu)、團隊、參與性、分權(quán)化 很多不同部門、廣泛的邊界跨越 很大的整合 廣泛的模仿 廣泛的計劃、預(yù)測 機械性結(jié)構(gòu)、規(guī)范、集權(quán)化 部門很多、某些跨越邊界 很少整合作用 某些模仿 某些計劃 有機結(jié)構(gòu)、團隊、參與性、分權(quán)化 部門很少、邊界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 計劃性導(dǎo)向 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計（續(xù)） 部門性質(zhì)對人員的要求 低 高 高 多樣性 可分析性 技藝性 例行性 非例行性 工程性 戰(zhàn)略制定 科學(xué)研究 應(yīng)用研究 法律 工程 會計 貿(mào)易 精細(xì)產(chǎn)品 制造 銷售 文秘 描圖 審計 第六講 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） ☆組織設(shè)計（續(xù)） 部門性質(zhì)對人員的要求（續(xù)） a、例行性工作要求 Ⅰ 機械性 Ⅱ 高規(guī)范化 Ⅲ 高集權(quán)化