【正文】 變革流程 0. 00 1. 00 2. 00 3. 00 4. 00 5. 00管理風格 /決策機制 協(xié)調一致 組織結構 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 管理人員問卷調查結果 辦事處人員問卷調查結果 注釋： (1)管理人員由集團總公司部門和營銷、麗新、麗寶公司的負責人構成； (2)辦事處人員主要由營銷、麗新、麗寶公司各辦事處主任組成 ? 兩項問卷調查的結果基本一致，互為印證，說明公司上下對這些問題的看法大致上是統(tǒng)一的。 ? 統(tǒng)計得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項調查的最高分均出現(xiàn)在”績效管理“，但根據(jù)我們的深入調查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因為績效管理通過薪資產生比較直接的影響，所以大家認識較為深入。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經初步分析我們認為是由于在辦事處層次所需技能重復性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關 變革能力及風險分析 說明 63 根據(jù)調查結果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結構 管理風格 /決策機制 協(xié)調一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負責對項目的具體實施。在項目實施小組中強調團隊精神，鼓勵互相之間的交流與合作。由項目實施小組總管與變革有關的資源分配 ? 對公司各層次作合理授權，鼓勵員工積極自主地發(fā)現(xiàn)和解決問題 ? 核心領導從項目實施中脫身，著力于傳遞強有力支持變革的信息 ? 制定明確的企業(yè)發(fā)展策略和遠景目標，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個層次 ? 對各部門，分公司和各崗位明確制定在變革期間的職責和匯報關系，在此基礎上通過績效管理系統(tǒng)確保對企業(yè)策略的貫徹，聯(lián)合人力資源部，將薪資同績效考核的結果相掛鉤 ? 對中高層管理人員開設“變革管理”研討班，提高對變革管理的認識 ? 外聘項目管理的專業(yè)人才，借助“外腦”幫助企業(yè)成長 ? 設計并實施溝通計劃，核定對公司各層次應該溝通的信息，受眾和時機，創(chuàng)建項目簡報，或利用已有的企業(yè)媒介宣傳變革的意義和對公司的影響，刊登核心領導及各層次員工對變革的想法，定期召開各部門或分公司之間的信息交流會。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進行宣傳。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風險分析 詳細分析請參見附錄 6 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。 ?變革項目不再依賴于核心領導，領導人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關的問題 ?開展和持續(xù)變革不再取決于領導人個人的關注；變革的責任由所有參與變革的人員分享 ?責任落實到基層參與變革的人員，同時為適當?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù) ?員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠景目標付諸行動 ?領導人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性 ?不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革 流程驅動變革能力的優(yōu)勢 變革能力 高 低 時間 領導驅動的 流程驅動的 有機的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團必須加快建立起流程驅動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風險，確保將來變革的成功。 除了進行上述的一些工作以確保本次變革順利進行之外，麗珠更應該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題 變革能力及風險分析 65 為了取得這些進展以克服變革能力不足可能會對未來的變革帶來的風險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 ?協(xié)調一致上的差距 差距 風險 “公司的策略目標不清楚，一會搞合并，一會搞兼并，到底要怎樣搞？。” ? 員工不愿意承擔責任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質量要求不高 “我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么?！? ”公司沒有完整的決策程序。決策者對理論和實務都不清楚?！? ?決策集中于上層 ? 在變革進程中，缺乏對變革的監(jiān)控能力 ? 在變革完成以后，員工無法適應新的崗位職責 “在變革以前，對可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失?！? ?技能不足 ?組織架構對變革的支持不夠 “項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領導負責工作，沒有更高層次的人員牽頭?！? “ 管理層分配任務隨心所欲，沒有計劃?！? 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“人人有責”，“人人有權 ? 員工責任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標 ? 公司的業(yè)務活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標支持程度的內容 ? 缺乏對項目風險、進程和目標的綜合管理 ? 對每個項目均設立領導小組協(xié)調工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構轉向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓計劃，強調對管理人員進行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風險分析 66 ? 缺乏吸取過去經驗教訓的能力 ? 對變革容易產生 ” 固執(zhí)的“誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項目主要由高層領導推進和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達到預期的目標 “各個分公司和集團之間是相對獨立的，很少有交流的機會?！? ”讓所有人了解集團公司的事沒有必要?！? (但至少應該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “考核體系不合理，在變革后應該承擔的責任沒有人承擔?！? “評價標準一直沒有定下來?！? “過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標的達成。” 差距 風險 ?溝通問題 ?績效管理不到位 ?開展變革的流程不適當 對策 ? 除了財務目標以外，在績效管理中包含對學習能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核 ? 績效管理不僅強調各個部門與個人的表現(xiàn)，更應重視各部門的合作以及對集團總目標的支持 ? 固定地和不固定地提供機會讓企業(yè)核心領導直接或不直接地同下屬交換意見 ? 固定地和不固定地進行宗旨為了解基層情況的調查并給以積極的反饋 ? 固定地和不固定地進行各部門或分公司之間的經驗交流 ? 鼓勵員工提出合理化建議，并給予獎勵 ? 對于合理的想法，即組織人力加以實施 ? 將變革實施的權力下放到中層管理人員 ? 資料來源：小組訪談 為了取得這些進展以克服變革能力不足可能對將來的變革帶來的風險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 (續(xù) ) 變革能力及風險分析 67 目前麗珠集團醫(yī)學市場部的能力與所需技能差距較遠，亟待配備有市場營銷成功經驗的人員，以及臨床領域的學術專業(yè)人員，并加強信息部人員的系統(tǒng)培訓 部門總評 現(xiàn)狀評估 考慮權重 的總評分 32 57 52 40 市場策劃部 醫(yī)學部 信息部 廣告部 醫(yī)院客戶管理部 35 醫(yī)學市場部現(xiàn)狀評估總結 變革能力及風險分析 ? 現(xiàn)市場管理部是從 1997年廣告部演變過來的：廣告部 營銷管理部 市場管理部 ? 大多數(shù)集團市場管理部的人沒有做過銷售和市場工作 ? 市場策劃部 – 主要工作只是協(xié)調，收集信息，未做過具體的產品策劃 – 現(xiàn)所有的市場工作還是分散在各分公司 ? 醫(yī)學部：現(xiàn)市場管理部沒有醫(yī)學部，根據(jù)現(xiàn)有人的能力進行評估 ? 信息部 – 現(xiàn)有市場部具有基本的信息收集、處理能力，但信息庫需繼續(xù)完善 – 人員的信息收集、處理能力、行業(yè)知識需加強 ? 廣告部 – 現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象 (包括 CI)的廣告，不做具體產品的廣告 – 需要大力加強品牌宣傳策劃能力、市場營銷知識 ? 醫(yī)院客戶管理部：未進行過此項工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配備人員 評論 醫(yī)學市場部下的每個部門的具體所需技能的現(xiàn)狀評分 見附錄 4 資料來源： 評估的分數(shù)、權重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關部門，共 12人的評估意見 68 目前的集團商務部具備了商務管理、客戶服務部的基本技能，但急需對人員的財務、庫存分析能力、客戶滿意度的考核進行培訓，并配備具有客戶信用管理經驗的人員 部門總評 現(xiàn)狀評估 考慮權重 的總評分 54 63 商務管理部 客戶服務部 客戶信用管理部 62 商務部技能差距評估總結 變革能力及風險分析 ? 商務管理部：以目前集團銷售管理部人員的能力為評估對象 ? 客戶服務部 –目前還未建立該項服務功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎上 –亟待加強對客戶進行滿意度調查的技能力的培養(yǎng) ? 客戶信用管理部 –目前還未建立該項服務功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎上 –亟待加強財務和庫存分析能力、信用管理知識，補充具有信用管理經驗的人員 ? 物流管理部 (1) –目前的儲運部僅具備了非?；镜呢浳飻[放、保管能力，對庫存的科學管理、分析能力很差 –對麗珠在各地的庫存、經銷商庫存的信息掌握、分析及以此指導生產計劃的下達能力很差 評論 資料來源：評估的分數(shù)、權重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關部門，共 12人的評估意見 59 物流管理部 由于目前銷售部不具備該項職能，評估以目前的集團儲運管理部為依據(jù) (1) 注： 69 麗珠應充實專業(yè)分公司的市場部人員，尤其是專業(yè)領域的產品經理，同時加強學術推廣的能力 ? 強有力的學術推廣能力 ? 本分公司治療領域的專業(yè)知識及信息收集能力 ? 建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡 ? 專業(yè)領域學術發(fā)展和市場現(xiàn)狀的洞察力 ? 制定專業(yè)領域產品策略的能力 ? 產品的市場投入與回報的分析能力 ? 費用控制、管理能力 ? 經營能力 ? 市場分析能力 ? 與集團各部門進行配合的能力 所需技能 現(xiàn)狀評估 總評 現(xiàn)有能力 評估 (滿分 100分 ) 61 69 69 65 59 59 68 69 66 68 權重數(shù) ( %) 20 10 10 10 10 10 10 10 5 5 64 考慮權重 的評估 12 7 7 7 6 6 7 7 3 3 評論 ?按照麗珠目前的營銷、麗寶、麗新、廣州分公司的能力進行考核 ?目前的經營能力較強，與所需技能的差距主要在產品的市場策劃及分析能力弱，學術推廣力度差 專業(yè)分公司技能差距評估 變革能力及風險分析 資料來源：評估的分數(shù)、權重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關部門，共 12人的評估意見 70 普藥公司應具備的能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強經營、費用管理、與大型客戶建立長遠合作關系等方面的技能 ? 經營能力 ? 建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力 ? 費用、應收帳款的控制和管理能力 ? 建立重點醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡和公關能力 ? 廣泛的藥品知識 所需技能 現(xiàn)狀評估 總評 現(xiàn)有能力 評估 (滿分 100分 ) 69 67 63 69 69 權重數(shù) ( %) 30 20 20 20 10 67 考慮權重 的評估 21 13 13 14 7 評論