【正文】 /凈資產(chǎn)增長率 /行業(yè)平均效益水平 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 股份制企業(yè)，尤其是上市公司 從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，但具體操作相對復雜 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 76頁 我國年薪制的五種模式（ 5） 分配權型模式 報酬結構 考核指標 適用對象 適用企業(yè) 激勵作用 基薪＋津貼 +風險收入 資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù) /凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標 一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長 不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行 引入股權、股票期權的激勵機理 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 77頁 一般年薪的構成 ?基本年薪（或稱崗位年薪）：即經(jīng)營者從事本崗工作所取得的崗位報酬，它是以經(jīng)營者的勞動力市場價值為基礎，以企業(yè)的規(guī)?？偭恐笜耍ㄈ玟N售收入、資產(chǎn)規(guī)模等）和企業(yè)經(jīng)濟效益指標（如利潤總額）以及本企業(yè)員工年度平均工資收入水平確定。 ?效益年薪（或稱風險年薪）：即企業(yè)經(jīng)營者按經(jīng)營資產(chǎn)的規(guī)模（或所有者權益期初數(shù)）繳納相應的風險金后，依據(jù)企業(yè)全年實際的資產(chǎn)保值增值、利潤增長和職工工資增長等情況確定的年目標報酬。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤增減、職工工資增減等指標實績加權平均計算，并與企業(yè)當年經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤的。如沒有完成預定的經(jīng)營目標，則取消效益年薪或接相應比例扣減經(jīng)營者預先繳納的風險抵押金。 ?期權期股性質的收益，與企業(yè)經(jīng)營效果直接相關，主要是對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵。 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 78頁 年薪制的常用指標 （ 1）靜態(tài)指標。如 :利潤總額 ,人均利潤 ,市場占有率 ,凈資產(chǎn)等。這一類指標體現(xiàn)了 企業(yè)經(jīng)營所處的水平 ,是經(jīng)營者勞動成果最直接的體現(xiàn)。 （ 2）動態(tài)指標。即縱向比較的指標。如利潤增長率等。它體現(xiàn)了企業(yè)效益的發(fā)展趨勢 ,是經(jīng)營者能力和努力程度持續(xù)性的體現(xiàn)。 （ 3）相對業(yè)績指標。即橫向比較指標。由于不確定性的存在 ,企業(yè)的經(jīng)濟效益除了要受到經(jīng)營者能力和努力程度的影響外 ,還要受到環(huán)境中的一些隨機因素的影響 ,如宏觀經(jīng)濟景氣狀況、行業(yè)政策等。作為年薪的考核指標 ,必須消除這些因素的影響 ,方法之一就是引入相對業(yè)績指標 ,如企業(yè)的某一效益指標與處在相同環(huán)境下的同類企業(yè)的同一指標相比較 ,從而消除環(huán)境因素的影響 ,真正體現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 79頁 以下將以我們服務過的某集團公司為例，說明如何確定整個集團的薪酬體系 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 80頁 兩個結合、三個步驟、四項原則 薪酬分配制度設計注重 “兩個結合、三個步驟、四項原則” 兩個結合 ? 注重前瞻性與可行性結合 ? 成長性與平衡性結合 三個步驟 ? 推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架 ? 逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜 ? 實現(xiàn)員工收入多元化 四項原則 ? 薪酬分配與業(yè)績、貢獻掛鉤 ? 分配向做出貢獻的 “高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜 ? 效率優(yōu)先 ,兼顧公平 ,合理拉開分配差距 (上不封頂 ,下以最低生活保障線為限 ) ? 短期激勵與中長期激勵相結合 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 81頁 薪酬分配制度的主體方案 薪酬分配制度設計將遵循本身內涵及規(guī)律 ,由六個系統(tǒng)組成。 薪酬制度主體方案 一 二 三 四 五 六 組 織 系 統(tǒng) 指 標 系 統(tǒng) 考 核 系 統(tǒng) 結 構 系 統(tǒng) 支 付 系 統(tǒng) 仲 裁 系 統(tǒng) 整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 82頁 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（一） 組織系統(tǒng) 公司薪酬管理委員會 薪酬考核委員會 技術 /管理專家評審委員會 薪酬仲裁委員會 二級單位薪酬管理委員會 薪酬考核分會 專家評審分會 薪酬仲裁分會 由此圖可以看出 ,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺 ,都是由相應組織機構決策的 ,使薪酬管理處在受控狀態(tài) Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 83頁 公司薪酬管理委員會 職能 組成 領導關系 公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考核委員會、技術 /管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司二級單位薪酬管理委員會的工作。 公司設立的薪酬管理委員會，由公司高級黨政主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對二級單位及在崗人員的考核事宜；技術 /管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，負責對研發(fā)立項、等級評定、成果驗收與評價；薪酬仲裁委員會由工會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。 各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（二） Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 84頁 三個委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責、權力，制定各自的章程及規(guī)則 薪酬考核委員會 管理 /技術專家評審委員會 薪酬仲裁委員會 章程 業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。 工作規(guī)則 專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；課題項目的分類；課題立項的方式；課題項目薪酬分配方案確定的程序。 仲裁規(guī)則 薪酬仲裁委員會的仲裁內容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構成 。 仲裁庭制度確定 。仲裁程序；仲裁裁決結果的處理；仲裁的罰則。 三個委員會將按各自的章程和規(guī)則 ,獨立開展工作 ,接受員工的監(jiān)督 薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（三） Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 85頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（一） 企業(yè)目標是企業(yè)一切生產(chǎn)活 的出發(fā)點或最終追求。本處所稱指標系統(tǒng)事以年度為單位的目標。 第一層含義 企業(yè)的年度目標，含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、員工勞動生產(chǎn)率、工業(yè)增加值、銷售收入 第二層含義 根據(jù)公司目標分解的二級單位目標，一是經(jīng)營業(yè)績指標 (如完成的利潤、 降低成本值、銷售額、銷售量、 產(chǎn)量等 )，二是管理指 標 (如質量指標、安全指標等 ). 第三層含義 二級單位年度經(jīng)營目標及管理目標分解到第三級單位，變成了月份執(zhí)行計劃。 第四層含義 三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當月應該完成的任務。 指 標 系 統(tǒng) 的 含 義 每個目標分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點 ： ? 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證 ? 確定了考核基準 ? 各層組織，層層分解壓力，傳遞責任 ? 增強了每個崗位員工的責任 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 86頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（二） 指標系統(tǒng) 公司年度目標 中層干部工作目標 （簽訂目標責任書） 個人崗位指標 (計劃 ) (作為兌現(xiàn)工資考核內容 ) 個人指標 （作為考核依據(jù)） 二級單位目標 (年 ) (含經(jīng)營目標和管理目標 ) 三級單位計劃 (月 ) 制定指標系統(tǒng)的原則： ? 根據(jù)公司總目標層層分解，不可脫離與偏離 ? 目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性 ? 目標應可衡量，盡可能量化 ?目標應有時間規(guī)定，有進度要求 ?目標經(jīng)上級組織認可，并向下級公示 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 87頁 薪酬制度主體方案 指標系統(tǒng)（三） 有效的經(jīng)營業(yè)績指標體系，是一個閉性循環(huán)鏈 上級指標 下級計劃 執(zhí)行 崗位描述 職能描述 業(yè)務流程描述 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 88頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（一） 新的薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關系： 上級目標 崗位計劃 崗位實施 直屬上級考核 隔級確認 報酬 考核信息溝通 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 89頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（二） 考核系統(tǒng) 單位考核 個人考核 考核結果運用 分數(shù) 利潤與工資總額掛鉤 超額利潤按比例提成 轉化為工資總額增減額度 崗位考核條例 管理人員的考核 銷售人員的考核 研發(fā)人員的考核 工人的考核 中級管理人員考核 銷售數(shù)量與費用考核方法 項目考核方法 計時計件考核方法 按簽訂目標責任書年終評價方法 管理目標考核 (業(yè)績考核細則 ) 經(jīng)營指標考核 (經(jīng)營目標 ) Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 90頁 薪酬制度主體方案 考核系統(tǒng)（三） 單位月工資總額的確定 對經(jīng)營目標考核結果的運用 以利潤指標衡量工廠業(yè)績并作為測算工資總額最重要的依據(jù) ,具有合理性與靈敏性 ,使中層管理者清醒意識到 ,完成或實現(xiàn)了多少利潤能得到多少工資總額 ,使員工真實、及時感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個人的報酬與企業(yè)的成功是結合在一起的 對管理目標考核的應用 由公司薪酬考核委員會根據(jù)公司業(yè)績考核規(guī)則每月進行一次考核，公司業(yè)績考核規(guī)則是薪酬考核委員會衡量單位績效的一把標準尺子，通過這把尺子測量、調整單位的工資總額 利潤 D P工資 100% 80% 50% 40% 41% 75% 100% P=工資基數(shù) *30% P=工資基數(shù) *(利潤實現(xiàn) 5%) P=工資基數(shù) *利潤實現(xiàn)率 P=工資基數(shù) +超額凈利潤 *(70%100%) 0 注：工資基數(shù)為完成年度目標應得的工資總額 此方案體現(xiàn)的幾個特點： ? 當單位利潤只完成 50%時，工資總額只能限制在 30%以內 ? 單位利潤只完成 50%80%之間時，工資總額受到 5%的懲罰 ? 當單位利潤完成 80%100%之間時，才能按同比立提工資總額 ?當利潤超過 100%時，按不