【正文】 研發(fā)項目風(fēng)險管理；研發(fā)項目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識產(chǎn)權(quán)管理研發(fā)設(shè)計中心的運作機制： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，需要集團資金資源支持的，各二級子公司提出立項申請，集團負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理研發(fā)設(shè)計中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖集團的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項目組成員由集團研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團和二級子公司成員組成集團總裁研發(fā)項目審核監(jiān)督、評估研發(fā)項目實施研發(fā)項目技術(shù)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新制定戰(zhàn)略研發(fā)中心主任項目委員會項目 A組長項目 B組長項目 C組長項目 N組長技術(shù)開發(fā)成員技術(shù)開發(fā)成員項目開發(fā)成員技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員項目支持成員項目支持成員項目支持成員子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員研發(fā)設(shè)計中心組織結(jié)構(gòu)注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項目達到一定規(guī)模時，集團正式成立研發(fā)設(shè)計中心，實行 “兩塊牌子、一班人員 ”的運作方式。73適時成立海外市場開發(fā)中心海外市場開發(fā)中心設(shè)立的意義 ：現(xiàn)階段是市場開發(fā)中心，為各子公司進行市場開拓和信息服務(wù)；隨著集團品牌的孕育，將成為品牌推廣和分銷渠道中心，負責(zé)將來分銷渠道的建設(shè)海外市場開發(fā)中心的職能： 負責(zé)海外分支機構(gòu)的籌建和管理；指導(dǎo)海外分支機構(gòu)進行協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系、 開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料、提供市場供求信息、協(xié)助銷售的執(zhí)行等工作； 負責(zé)集團在海外市場的公關(guān)和形象宣傳；品牌推廣和分銷渠道建設(shè)和管理等海外市場開發(fā)中心的運作機制： 對海外分支機構(gòu)進行 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理；各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣；集團和貿(mào)易子公司共同維持分支機構(gòu)運作所需的費用海外市場開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖，矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，海外分支機構(gòu)主任由集團公司派駐，各子公司外派業(yè)務(wù)員行政管理歸海外分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸各子公司盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司海外分支機構(gòu) 1海外分支機構(gòu) 2海外分支機構(gòu) 3海外分支機構(gòu) 4海外分支機構(gòu) 5成本中心， 由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理海外市場開發(fā)中心矩陣式的組織結(jié)構(gòu)子公司派駐業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)管理歸各子公司海外市場開發(fā)中心注：當(dāng)前，該中心職能暫由海外事業(yè)部執(zhí)行，不屬于集團編制；待海外分支機構(gòu)達到一定規(guī)模時，集團正式成立海外市場開發(fā)中心。74對于每一個海外分支機構(gòu)，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員海外市場分支機構(gòu)海外分支機構(gòu)主任 盈商公司業(yè)務(wù)員 錦茂公司業(yè)務(wù)員 海錦公司業(yè)務(wù)員 … 公司業(yè)務(wù)員? 由海外市場開發(fā)中心派駐? 主要工作– 負責(zé)分支機構(gòu)的日常管理– 與當(dāng)?shù)卣暮献鳕C 負責(zé)公關(guān)和集團形象宣傳等工作– 負責(zé)集團戰(zhàn)略性的市場開發(fā)和提供市場信息? 由盈商公司派駐? 主要工作– 為盈商公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料– 為盈商公司提供市場供應(yīng)信息– 協(xié)助銷售的執(zhí)行? 由錦茂公司派駐? 主要工作– 為錦茂公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料– 為錦茂公司提供市場供求信息– 協(xié)助銷售的執(zhí)行? 由海錦公司派駐? 主要工作– 為海錦公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料– 為海錦公司提供市場供求信息– 協(xié)助銷售的執(zhí)行? 由 xx公司派駐? 主要工作– 為 xx公司開發(fā)當(dāng)?shù)乜蛻糍Y料– 為 xx公司提供市場供求信息– 協(xié)助銷售的執(zhí)行75良好的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作需要完善的機制加以支撐矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的運作機制? 分市場區(qū)域建立起貿(mào)易公司共享的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)：各個貿(mào)易公司一起進行市場研究的確定目標市場，從而決定分支機構(gòu)的設(shè)立（或撤銷）的數(shù)量、地點以及設(shè)立順序（或撤銷的先后順序）? 分支機構(gòu)的管理人員（一般為 1名）由海外市場開發(fā)中心統(tǒng)一派遣，負責(zé)分支機構(gòu)的行政管理職能，負責(zé)海外市場開發(fā)中心委派的具體業(yè)務(wù)，但不參與各二級子公司的具體業(yè)務(wù)；并負責(zé)公關(guān)和集團形象宣傳等工作，其薪資由集團支付? 在分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)員由貿(mào)易子公司派遣，視具體市場需求而定，業(yè)務(wù)員在行政上歸分支機構(gòu)的管理人員管理，但在業(yè)務(wù)上由相應(yīng)的貿(mào)易子公司管理? 貿(mào)易子公司可以根據(jù)自己的市場發(fā)展需求確定業(yè)務(wù)員的派遣、調(diào)換和撤銷，地區(qū)分支機構(gòu)的行政主管有建議權(quán)? 集團負責(zé)分支機構(gòu)運作所需要的各項費用? 各個貿(mào)易子公司使用分支機構(gòu)都必須交納一定的費用，其金額根據(jù)不同地點的情況而有所不同，使用越多，交納的金額越多按產(chǎn)品和區(qū)域劃分海外市場開發(fā)中心負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和行政管理各貿(mào)易子公司根據(jù)需要決定業(yè)務(wù)人員派遣集團和貿(mào)易各子公司共同維持分支機構(gòu)運作所需的費用76總的來講，集團采用的矩陣式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)利大于弊優(yōu)點 缺點? 精簡機構(gòu)，降低動作成本? 形成整體架構(gòu)和集團合力，有利于集團形象的樹立和傳播? 有利于統(tǒng)一、規(guī)范管理和協(xié)調(diào)? 能夠根據(jù)市場的實際需求進行設(shè)立或撤銷，擁有更大的靈活性，貿(mào)易板塊根據(jù)需要決定是否派遣業(yè)務(wù)員，擁有更大的自主權(quán)? 對海外市場開發(fā)中心的管理能力和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求+ 集團采用矩陣式網(wǎng)絡(luò)的利弊分析77改變現(xiàn)有的 “二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉 ”的情況，對業(yè)務(wù)進行整合，形成集團合力整合方式的比較按商品集中整合 分步驟整合 漸進式引導(dǎo)整合1 2 3措施劣勢? 速度快，見效快? 專業(yè)化經(jīng)營，深挖產(chǎn)品和客戶的潛力? 形成規(guī)模，有利于實業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計? 將不同公司經(jīng)營的同類商品歸結(jié)到一家具有相對實力強的公司經(jīng)營? 業(yè)務(wù)員跟著商品走，歸屬一家公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢? 短期內(nèi)造成的波動小? 整合的風(fēng)險相對小? 成功整合的經(jīng)驗和人氣將加快和帶動其他公司和業(yè)務(wù)的整合? 首先整合易于整合及必要整合的業(yè)務(wù)和公司；確保整合的成功，以此為藍本，積累經(jīng)驗并帶動人氣? 逐步整合各業(yè)務(wù)，順勢而為，成熟一個整合一個? 宏觀調(diào)控，成本小，易于把握? 易于調(diào)動具有核心商品優(yōu)勢的子公司經(jīng)理的積極性? 整合的風(fēng)險小? 引導(dǎo)各相關(guān)公司確定不同的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)? 從研發(fā)、國外市場拓展、和國內(nèi)實業(yè)投資三個方面進行引導(dǎo)和扶持，逐步分離核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部競爭? 整合的風(fēng)險大、成本大? 短期內(nèi)各公司的波動大，造成對業(yè)務(wù)的影響? 整合后的磨合難度大? 速度慢，見效慢? 首次整合的成功與否起了關(guān)鍵作用? 速度慢，見效慢? 對于實力較強而利益不一致的子公司的引導(dǎo)有一定難度78整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務(wù)運作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔(dān)憂；為此，通過問卷和訪談了解員工對整合的態(tài)度問卷調(diào)查1訪談?wù){(diào)查2公司 有效問卷總數(shù) 高層 職能部 室 中層（業(yè)務(wù)） 員工（業(yè)務(wù)） 同意整合份數(shù) 同意整合比率盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5%錦茂 13份 2份 3份 4份 4份 1份 %錦豐 15份 1份 2份 1份 11份 6份 40%錦宜 10份 2份 2份 5份 1份 5份 50%錦岳 5份 3份 1份 1份 0份 4份 80%錦立泰 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80%海川發(fā)制品 10份 1份 2份 0份 7份 8份 80%欣中基 11份 3份 2份 6份 0份 6份 %海誠 10份 2份 2份 4份 2份 2份 20%海潤 10份 1份 2份 4份 3份 2份 20%海錦 14份 2份 2份 5份 5份 7份 50%海川對外 10份 4份 3份 3份 0份 9份 90%總計 138份 22份 28份 42份 46份 59份 %訪談類別 訪談人數(shù) 認為應(yīng)該整合的人數(shù) 比率高層 9人 1人 %中層（業(yè)務(wù)經(jīng)理） 13人 4人 %員工 5人 1人 20%總計 27人 6人 %79其中， ％的問卷調(diào)查的業(yè)務(wù)骨干認為應(yīng)該整合，但大部分認為整合的難度非常大；訪談的大部分業(yè)務(wù)骨干認為：由于客戶需求造成了業(yè)務(wù)的交叉，是很正常的；整合將帶來很大的不確定性公司 有效問卷總數(shù)中層（業(yè)務(wù)）員工（業(yè)務(wù)）同意整合問卷數(shù)同意整合比率盈商 15份 9份 6份 1份 %錦茂 8份 4份 4份 0份 0%錦豐 12份 1份 11份 4份 %錦宜 6份 5份 1份 3份 50%錦岳 1份 1份 0份 0份 0%錦立泰 7份 0份 7份 5份 %海川發(fā)制品 7份 0份 7份 6份 %欣中基 6份 6份 0份 2份 %海誠 6份 4份 2份 1份 %海潤 7份 4份 3份 1份 %海錦 10份 5份 5份 5份 50%海川對外 3份 3份 0份 2份 %總計 88份 42份 46份 30份 34%業(yè)務(wù)骨干問卷調(diào)查情況1業(yè)務(wù)骨干訪談?wù){(diào)查原因2不同意整合的原因：產(chǎn)品交叉很正常，是市場和客戶導(dǎo)致的；整合后，幾年內(nèi)又出現(xiàn)新的交叉現(xiàn)象對客戶造成的負面影響，業(yè)務(wù)需要很長的一個穩(wěn)定期面對整合，需要適應(yīng)新的環(huán)境、經(jīng)營方式，會考慮舒服不舒服，有沒有歸屬感的問題由于穩(wěn)定的收入狀況被打破，不確定性導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)員選擇極端的做法（選擇自己可控性高的方式）認為應(yīng)該整合，但難度大的原因：運作的難度很大，涉及到商品、客戶的分配，很復(fù)雜不同公司的運作模式和文化不同，員工與公司、員工與員工之間的融合和磨合比較難認為應(yīng)該整合，但個人持觀望態(tài)度的原因：持觀望態(tài)度主要是看整合的政策，以及政策導(dǎo)向?qū)€人利益分配的影響，決定了個人的選擇訪談中層業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工 18名，其中 5名（占 ％的比率）認為應(yīng)該整合，但難度很大，且個人持觀望態(tài)度80建議采取漸進式引導(dǎo)的方式，確定主要產(chǎn)品類別進行扶持，逐步做大做強核心業(yè)務(wù)；待作強核心產(chǎn)品，時機成熟之時，吸納集團內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)進出口額2023萬 4000萬平均毛利潤率具有相對競爭力產(chǎn)品的進出口額和毛利潤率1扶持產(chǎn)品與對應(yīng)的公司及發(fā)展戰(zhàn)略2時間 產(chǎn)品類別 公司名稱 發(fā)展戰(zhàn)略1－ 2年發(fā)制品 發(fā)制品 貿(mào)易商＋實業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計＋品牌三巾 盈商 貿(mào)易商＋實業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計＋品牌針織品 錦茂 貿(mào)易商＋實業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計＋品牌3－ 5年毛織品 盈商 貿(mào)易商＋實業(yè)化＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計＋品牌紡織原料 錦立泰 貿(mào)易商＋分銷商有色金屬 錦岳 貿(mào)易商＋（分銷商＋有限實業(yè)化）草柳葦編織品 海錦貿(mào)易商＋產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計6000萬 8000萬 1億資料來源：各二級進出口公司上報資料（ 2023年）發(fā)制品2％4％6％8％10％有色金屬 針織品（錦茂） 三巾（盈商） 毛織品（盈商）草柳葦編12％14％16％ 棉花（錦立泰）81同時，建議二級進出口公司進行業(yè)務(wù)流程重組，把采購功能和市場功能分開現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運作把采購功能和市場功能分開 說明優(yōu)勢? 打破業(yè)務(wù)員 的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)的這種狀況，一定程度上遏制造成灰色交易機會? 打破業(yè)務(wù)員獨立從事業(yè)務(wù)，沒有協(xié)同效應(yīng)的狀況；由于每個業(yè)務(wù)員的時間和精力是有限的，能力是有邊界的，分工合作而形成的協(xié)同效應(yīng)將提高整體的實力? 從公司的人員配置上分出層次，不僅發(fā)揮不同員工的優(yōu)勢，而且降低人工成本劣勢167。 增加內(nèi)部溝通成本盈商采購 市場錦茂 錦立泰 海錦 發(fā)制品 Xx公司采購 市場 采購 市場采購 市場 采購 市場 采購 市場82未來 1－ 5年的行動計劃167。 調(diào)整、鞏固中間貿(mào)易商的地位167。 完成部分核心商品公司的扶持167。 重組和新建海外辦事機構(gòu)，形成一體化的集團海外網(wǎng)絡(luò)；戰(zhàn)略發(fā)展部暫時行使海外市場開發(fā)中心職能，在海外辦事處達到一定規(guī)模后成立海外市場開發(fā)中心? 集團戰(zhàn)略發(fā)展部行使研發(fā)中心的職能，確定并實施基礎(chǔ)和應(yīng)用技術(shù)研究項目；組織各二級子公司的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計167。 重點扶持發(fā)制品、針織品（錦茂）和 三巾（盈商）的發(fā)展，完成其實業(yè)化 建設(shè)，發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計上規(guī)模、針織 品和三巾的研發(fā)設(shè)計上軌道；167。 二級貿(mào)易公司進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組167。 各二級貿(mào)易公司建立客戶管理系統(tǒng)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)167。 提升產(chǎn)品檔次，增加出口產(chǎn)品的附加值167。 貿(mào)易公司進行采購和分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控人才，系統(tǒng)積累生產(chǎn)監(jiān)控和質(zhì)量檢測經(jīng)驗，逐步成體系? 完成核心商品公司的扶持? 完成從簡單貿(mào)易商向商貿(mào)實體的轉(zhuǎn)型? 重點扶持盈商毛織品、海錦草柳葦編織品，完成其實業(yè)化和產(chǎn)品設(shè)計的進程? 重點扶持錦立泰的紡織原料和錦岳的鋁和銅的進出口業(yè)務(wù)；根據(jù)時機，適時進行分銷網(wǎng)絡(luò)的合作或建設(shè)? 培養(yǎng)孕育針織品、三巾、毛織品、草柳葦編織品的產(chǎn)品設(shè)計系列，凸現(xiàn)經(jīng)濟效益? 發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計上檔次和規(guī)模? 核心產(chǎn)品的實業(yè)化，對進出口起到了決定性的支撐作用，并開始孕育品牌，著手渠道建設(shè)未來 1－ 2年 未來 35年時間擬達到的目標應(yīng)采取的措施83新的戰(zhàn)略的實施最終導(dǎo)致集團貿(mào)易業(yè)務(wù)組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競爭力? 模糊的業(yè)務(wù) /產(chǎn)品組合? 信息功能? 基礎(chǔ)貿(mào)易流程服務(wù)? 代理功能? 買賣功能? 被動式貿(mào)易? 純粹貿(mào)易? 低技術(shù)含量? 談判