【正文】 潤開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！钡纫?guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級公司、三級公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。 127 ? 1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的 6S管理體系。 ? 實(shí)際 6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。 128 6S的具體內(nèi)容： ? 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system) ? 利潤中心管理報(bào)告體系 (Profitcenter management account system) ? 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system) ? 利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement system) ? 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system) ? 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system) 129 ? 利潤中心編碼化其實(shí)是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因?yàn)槟骋恍袠I(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。 ? 6S制度中最重要，也是目前華潤集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。 130 ? 在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測。 ? “同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價(jià)中，早在 1997年我們就導(dǎo)入了 EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價(jià)值方面的保值增值了”－－ CFO蔣偉 131 ? “實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要‘使用者付費(fèi)’，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。”－－ CFO 132 ? 華潤預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和 EVA業(yè)績評價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了其下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。 ? 2023年 6月，華潤集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。 133 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 — 分銷類 利潤中心 — 地產(chǎn)類 利潤中心 — 科技類 利潤中心 — 投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機(jī) 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機(jī)械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 134 華潤的整合措施 ? 直接管理 25個(gè)利潤中心，在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： ? 公司戰(zhàn)略； ? 人事任命； ? 資金安排； ? 預(yù)算、評價(jià)； ? 資源調(diào)配； ? 統(tǒng)一形象。 135 ? 2023年的改革為華潤集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。 ? 目前的架構(gòu)底下，華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 ? 華潤集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵(lì)致和華潤策略投資等四個(gè)資金中心。 136 ? 集團(tuán)鼓勵(lì)利潤中心把資金存入四個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。 ? 正在試點(diǎn)“平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以 EVA為主的財(cái)務(wù)評價(jià)體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實(shí)保障工具”。 137 138 全面預(yù)算管理的組織保證 ? (一 )企業(yè)法定代表人 ? (二 )財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì) ? (三 )企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 ? (四 )企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 ? (五 )企業(yè)所屬基層單位 139 董事會(huì) CEO CFO 預(yù)算會(huì)議 預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)） 簽發(fā)預(yù)算 目標(biāo)及預(yù)算討論 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制 預(yù)算編制及批準(zhǔn) 預(yù)算委員會(huì) 財(cái)務(wù)管理 會(huì)計(jì)信息 預(yù)算控制 成本管理 預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu) 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 費(fèi)用中心 （職能部門） 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 子公司 財(cái)務(wù)部 140 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 1）企業(yè)法定代表人 ? 對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 ? 企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委 員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。 141 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 2）預(yù)算委員會(huì) ? 主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策， ? 制 定預(yù)算管理的具體措施和辦法， ? 審議、平衡預(yù)算方案， ? 組織下達(dá)預(yù)算， ? 協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問 題， ? 組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況， ? 督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。 142 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 ? 在預(yù)算委員會(huì)或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作， ? 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況， ? 分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因， ? 提出改進(jìn)管理 的措施和建議。 143 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 4）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門 ? 具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、 分析、控制等工作， ? 配合預(yù)算委員會(huì)做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。 ? 其主要負(fù)責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會(huì)的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 144 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 5）企業(yè)所屬基層單位 ? 是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位， ? 在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成 果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。 ? 其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān) 責(zé)任。 ? 企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時(shí)實(shí)施預(yù)算管理。 145 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 ? “三年上路”論 ? 成功率低 ? 一份國際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% 146 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 ? 建立完善的資金結(jié)算體系 ? 內(nèi)部結(jié)算中心 ? 財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ? 建立完善的會(huì)計(jì)核算體系 ? 完善公司資金管理制度 147 預(yù)算模型 ? 逐步摒棄以傳統(tǒng)會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式 ? 建立以 業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)） 為驅(qū)動(dòng)的全面科學(xué)預(yù)算模型體系 ? 解決企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí) 148 預(yù)算模型 ? 基于公司各項(xiàng)作業(yè)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等； ? 將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化 ? 預(yù)算表格貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終 149 企業(yè)盈利、成本信息狀況 ? 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： ? 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 ? 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。 150 作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序 資 源 成本對象 (產(chǎn)品 /客戶 /部門 ) 成本庫 (歸集點(diǎn) ): 作業(yè)或作業(yè)中心 資源動(dòng)因 作業(yè)動(dòng)因 151 間接制造費(fèi) 生產(chǎn)現(xiàn)場 檢 查 材料采購 設(shè) 計(jì) A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料費(fèi) 直接人工費(fèi) 設(shè)計(jì) 次數(shù) 零部 件數(shù) 檢查 數(shù) 組裝時(shí)間 ／機(jī)械時(shí)間 作業(yè)中心 作業(yè)動(dòng)因 作業(yè)成本分配 資源 根據(jù)資源動(dòng)因分配 152 資源動(dòng)因 資源耗費(fèi) 業(yè)務(wù)活動(dòng) （作業(yè)） 成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶 ) 成本 動(dòng)因 績效評 價(jià)指標(biāo) 流程 改進(jìn) 作業(yè)動(dòng)因 ABM 成本視角 流程視角 作業(yè)分析 成本動(dòng)因分析 業(yè)績分析 153 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動(dòng)因：處理件數(shù) ? ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲(chǔ)蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 服務(wù) 154 盈利能力分析 ABC 如何進(jìn)行 績效評價(jià) 如何進(jìn) 行定價(jià) 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 155 五、預(yù)算編制舉例 156 演講完畢，謝謝觀看！