【正文】 價值較高的貨幣，即 ? “良幣”必然退出流通 ——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現象稱之為“格雷欣法則”亦稱之為“劣幣驅逐良幣規(guī)律”。 ? 在實際生活中，很多企業(yè)和組織都存在格雷欣法則，高素質的人才逐漸被擠走，低素質人員逐漸取代高素質員工的位置。整個組織處于低效益的水平。 ? ? 企業(yè)在薪酬管理上的格雷欣法則有諸多具體表現： ? 在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，一些低素質員工的薪酬高出高素質員工，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。 ? 在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，一些低素質員工與高素質員工薪酬大體相當，從而導致低素質員工對高素質員工的“驅逐”。此種情形可看作是前一種情形的特例。 ? 在同一企業(yè)，由于人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質員工的薪酬超出了低素質員工，但與員工對企業(yè)的相對價值不成比例。現階段這是低素質員工對高素質員工“驅逐”的一般情形。 案例：東阿阿膠薪酬制度改革 面對激烈的市場競爭，山東 東阿阿膠股份有限公司 視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實施“人才強企”戰(zhàn)略。以人為本，改革內部薪酬制度，完善人才激勵機制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場競爭、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業(yè)綜合競爭實力不斷增強。 （一）確立與企業(yè)發(fā)展相適應的薪酬策略。 為了建立與公司現狀相適應并能推動公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現個人利益與企業(yè)長遠發(fā)展的有機統(tǒng)一，最大限度地調動員工的積極性，增強企業(yè)競爭力。 2023年 10月份，公司對薪酬分配制度改革進行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。目標是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標準，并根據企業(yè)經濟效益，以員工崗位為對象，以點數為標準，按照員工個人的實際 能力確定點數，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機制相適應。遵循四大原則：公平、客觀分配的原則；在職業(yè)勞動力市場保持優(yōu)勢的原則；依責依績分配的原則；有效激勵的原則，根據員工業(yè)績評估周期，把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。 ? （二）深入開展職務調查和工作分析，優(yōu)化組織職能。 公司成立了以總經理為組長的工作分析領導小組和工作分析小組，開展了高管及一線操作工以外人員 248個職位的職務調查和工作寫實分析，對職位、部門職能、組織機構進行了重新理順、全面整合，減少 5個崗位，優(yōu)化職能 8項，杜絕了職能交叉、職則不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。 ? ? （三）科學設定職位要素，合理確定薪酬水平。 ? 自 1993年以來，東阿阿膠就實施了崗位測評，經過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系。 2023年底，公司對職位（崗位）評價要素進行了重新設計，設置職位（崗位）評價要素包括責任要素、知識經驗與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四大類和風險控制責任、成本控制責任等 27個細類，組成以總經理為組長、由高中層管理人員參加的工作測評小組，對重新整合的 243個職位進行了科學、公正、客觀的評價，結合市場薪酬調查結果，確定了在市場競爭環(huán)境中具有高競爭力的、與公司業(yè)績相適應的薪酬水平，以市場變化和公司業(yè)績變化來調整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來。 ? （四）推行新型薪酬制度，增強企業(yè)競爭力 ? 公司確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略的實現。新型薪酬制度，以崗位設置為基礎，按各類人員對公司經營發(fā)展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術崗位傾斜，合理確定普通層員工的收入水平。高中層實行年薪制，考核年薪、效益年薪與公司年度目標完成情況、工作業(yè)績掛鉤，增強了高中層管理人員的風險責任，提高了企業(yè)防御風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分主管、技術、營銷、文秘、生產、工勤六個系列，合理拉開工資差距，結構組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式，彈性工資分配制度，充分體現了員工對公司發(fā)展的重要價值和作用。 ? ? 點評： ? 要想遏制“雷格欣法則”，企業(yè)確實需要建立靈活的薪酬體系，其核心是管理者必須運用薪酬規(guī)則，針對不同的情形進行靈活處理，要想切實激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性管理者必須按照如下方式行事 ： ? （ 1）付給員工突破企業(yè)規(guī)定的上限的薪酬； ? （ 2）給予被聘員工超過企業(yè)平均值的薪酬；（ 3）給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工； ? （ 4）聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。 公平法則：公平、合理的工資分配 ? 美國著名行為學家亞當斯提出的公平理論，又稱社會比較理論，它側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。 ? 亞當斯，認為當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。 ? 一種比較稱為橫向比較，即他要將自己所獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。 ? ? 另一種比較是縱向比較，就是把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等知他才認為公平。 ? 大家想一想比較是不是人天生的本性使然？要他不比那比登天還難！這就是社會上普遍存在的“端起碗來吃肉，放下筷子罵娘”，這山望著那山高，“跳槽率高的原因所在”。 ? 案例： 諾基亞在工資分配中引入“比較率”的概念 ? 大家知道諾基亞原是一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經 130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機老大的寶座。解讀諾基亞公司的成功，公司內部富有競爭力的薪酬激勵機制起了重大作用。諾基亞認為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求有一個與企業(yè)相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業(yè)間表現出良好的競爭力。為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數 ——比較率， ? 計算公式為： ? 諾基亞員工的平均薪酬水平 / 行業(yè)同層次員工的平均薪酬 ? 水平。 ? 例如：比較率大于 1時，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于 1，則說明諾基亞低于同行業(yè)水平；等于 1，說明與同行業(yè)平均薪酬水平相等。認為后兩者的情形不具備行內競爭力。諾基亞根據每年的市場調查得出的數據，對企業(yè)內部不同層次的員工薪酬水平進行適當的調整，務求每一個層次的比較率都能保持在的 .諾基亞的薪酬體系注重精英員工 ,其薪酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在 35級員工中，其薪酬比較率為 ；而在更高一級的 6級員工中，其薪酬比率為 ；到了 7級員工，這個數字提高到了 。也就是，說每一級員工的薪酬水平都以其對企業(yè)的貢獻為依據，級別越高的員工，其薪酬越具有行業(yè)競爭力。這樣，就在確保富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工的同時，實現了薪酬管理的公平、公正，能夠激發(fā)各級員工為企業(yè)發(fā)展竭盡所能以求得更高級別薪酬的積極性。 ? 結論： ? 充分利用激勵制度就可能極大地調動企業(yè)員工的積極性，保證企業(yè)各項工作順利進行。 ? 組織的薪酬管理在實現自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標的過程中具有十分重要的作用。一是對員工的勞動付出的成本價值補償；二是激勵員工的積極性。 ? 薪酬設計：內部公平性，外部競爭型。 ? 薪酬的透明易于改善組織的人際關系。 ? 在薪酬激勵中注意點： ? 影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。 ? 激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。 ? 在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，要認識到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比。 思考題 ? 何謂格雷欣法則？這一法則在企業(yè)有何表現？ 管理者要想切實激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性必須如何做？ ? 東阿阿膠和諾基亞案例對企業(yè)有何啟示？ 演講完畢，謝謝觀看！