【正文】 立領(lǐng)袖地位。 中國(guó)歷史上的周朝以家族式管理鞏固政權(quán) 日本企業(yè)的實(shí)踐 營(yíng)造家族氣氛是為了創(chuàng)建組織的文化共同體，強(qiáng)化成員的認(rèn)同感和歸屬感，其前提是確立了有關(guān)規(guī)制，并以有益和適度為原則。 三、 Z型組織理論 在 X理論與 Y理論的基礎(chǔ)上，威廉 ? 大內(nèi)提出了 Z理論。 日裔美籍學(xué)者，加州大學(xué)管理學(xué)教授，《等級(jí)制、家族制和 Z理論》 摘自 （世界管理經(jīng)典著作精選） 企業(yè)管理出版社 94年 建立在 X理論上的 X型組織 建立在 Y理論上的 Y型組織 Z理論的觀點(diǎn) 組織內(nèi)存在可以對(duì)組織進(jìn)行管理和控制的三種機(jī)制 市場(chǎng)制 最基本的控制機(jī)制就是價(jià)格，如果價(jià)格設(shè)置得當(dāng)，就可以利用組織成員追求個(gè)人利益最大化的動(dòng)機(jī)，促成有效的協(xié)作機(jī)制。 層級(jí)制（等級(jí)制） 關(guān)鍵是職責(zé)與權(quán)限。組織成員必須自愿的賦予上級(jí)對(duì)自己發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，同時(shí)自愿的接受對(duì)自己行為的檢查控制。層級(jí)制比市場(chǎng)制更能容忍不可觀測(cè)性問(wèn)題。 家族制 一種擁有共同文化的組織。組織中的絕大多數(shù)成員具有共同的價(jià)值觀和共同的信念，以組織目標(biāo)為共同目標(biāo)，在如何實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的途徑和方法上有共同的看法。 三種機(jī)制與組織的關(guān)系 三種機(jī)制同時(shí)存在于一般組織中。任何組織實(shí)際上都不可能完全排除三種機(jī)制中的任何一種。只不過(guò)是在不同的組織中各種機(jī)制所占的地位或比重不同而已。 按照日本企業(yè)模式，大內(nèi)提出“現(xiàn)代工業(yè)家族： Z型組織”的概念。 Z型組織的特征： ◆相對(duì)徹底的同化過(guò)程。 ◆長(zhǎng)期穩(wěn)定和成分單一的組織成員。 ◆考評(píng)少，升遷慢。 ◆含蓄與非正式的控制。 ◆整體觀念和親情氣氛。 ◆集體決策。 ◆個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。 三、關(guān)于非正式組織理論 在前面的介紹中， Y理論對(duì)層級(jí)制組織缺陷的彌補(bǔ)方法主要是借助于對(duì)非正式組織的研究而得到啟發(fā)的，希望在正式組織的基層中仿照非正式組織的優(yōu)點(diǎn)（有利的一面），在正式組織中建立有較強(qiáng)凝聚力的小組。 對(duì)此， 我們所要強(qiáng)調(diào)的是： 任何組織中一般都會(huì)存在著非正式組織，非正式組織具有有利于正式組織的一面，如有利于提高凝聚力、促進(jìn)溝通與合作、增強(qiáng)組織吸引力等；但也有不利于正式組織的一面，如只按照感情邏輯行事、與正式組織規(guī)范相背離、容易阻礙變革、常常散布不真實(shí)消息等。 不能只靠或主要靠非正式組織來(lái)提高組織的凝聚力，而應(yīng)該把提高凝聚力作為正式組織的任務(wù)。 必須明確正式組織與非正式組織的區(qū)別，明確組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面的區(qū)別，盲目的在正式組織中套用非正式組織的方式方法并非明智之舉。 對(duì)非正式組織是趨利避害的問(wèn)題，一味壓制或促進(jìn)都不可取。 第四節(jié) 新公共管理理論對(duì)規(guī)制型組織的批評(píng) 規(guī)制型組織是與大工業(yè)化生產(chǎn)相適應(yīng)的組織形式，在現(xiàn)代社會(huì)，其弊端遭到人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)烈的批評(píng)。特別是在 80年代以后，西方理論界興起的新公共管理理論對(duì)傳統(tǒng)的行政組織和行政管理理論進(jìn)行了尖銳地批評(píng)。其中主要的批評(píng)集中在以下幾方面。 一、行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張和人浮于事 行政機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張和人浮于事并非是中國(guó)所特有的，而是規(guī)制型組織的通病。美國(guó)文職人員的增長(zhǎng)也是很典型的。 年代 1790 1801 1900 1930 1940 1945 1980 文職人數(shù) 300多 2100 30萬(wàn) 59萬(wàn) 102萬(wàn) 378萬(wàn) 1597萬(wàn) 行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張的客觀原因 ▲ 社會(huì)總?cè)丝诘脑黾雍统鞘谢M(jìn)程導(dǎo)致人口高度集中 ▲ 政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)福利增多所造成的職能擴(kuò)張 行政機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張的主觀原因 ▲行政機(jī)構(gòu)自身利益導(dǎo)致的機(jī)構(gòu)擴(kuò)張和人員膨脹 ▲帕金森定律 行政機(jī)構(gòu)自身利益主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)： 擴(kuò)大組織主要負(fù)責(zé)人職權(quán)的需要 。 規(guī)模 → 職位 → 權(quán)力 → 利益 職能擴(kuò)大凸現(xiàn)單位重要性 職能與規(guī)模的互為因果關(guān)系 滿足本部門(mén)人員安置與晉升的需要 。 帕金森定律 帕金森時(shí)間定律 工作可以自動(dòng)膨脹占滿所有可用時(shí)間。 一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間具有極大的彈性，由此推出，一項(xiàng)工作與完成該項(xiàng)工作所需人數(shù)幾乎無(wú)關(guān)。 帕金森人員增加乘法律 由于任何官員都喜歡增加自己的下級(jí)，而不喜歡增加自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行政機(jī)構(gòu)的人員增長(zhǎng)必定呈現(xiàn)一種乘法趨勢(shì)。 帕金森描述的人員增加過(guò)程： ①當(dāng) A感到工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，他可以作出三種選擇： 向上司 W辭職；或要求上司 W增派一人與其分擔(dān)工作；或者要求增加兩名下級(jí)助手。 A必然作出第三種選擇， W也樂(lè)于支持他。 ② W為 A配備 B與 C作為其下屬。 A由操作者成為管理者。 W也升格。 ③盡管 B只是承擔(dān)原來(lái)由 A承擔(dān)的部分工作，但由于需要與 C協(xié)調(diào)還要向 A請(qǐng)示匯報(bào)，所以 B的工作負(fù)擔(dān)不會(huì)比以前的 A輕松。于是 B也有充足的理由向 A提出過(guò)去同樣的要求。 ④只給 B配備兩名下級(jí)助手 D、 E顯然是不平衡的， A只好同時(shí)為 C也配備兩名下級(jí)助手 F、 G，這樣 A的晉升已經(jīng)成為定局。 于是一個(gè)職位變成了七個(gè)職位，而且大家的工作負(fù)擔(dān)恐怕都不輕松。 帕金森工作增加乘法律 公職人員協(xié)調(diào)自己與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間的關(guān)系是最主要的工作，而且這個(gè)工作任務(wù)量的大小隨著發(fā)生聯(lián)系的人數(shù)增多而呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)式的增長(zhǎng)。 帕金森對(duì)工作增加情況的描述： 在人員增加之后，現(xiàn)在 7個(gè)官員從事著以前一個(gè)人所作的事情。 7個(gè)人都在忙于工作，也都很盡職，而 A卻比以前更忙碌。一份公文很可能要在每個(gè)人手里都轉(zhuǎn)上一圈，最終還要送到 A手里最后定奪。 A是個(gè)負(fù)責(zé)任的官員，不僅要為這份公文操心，還要關(guān)注下屬們的各種問(wèn)題，安排工作，協(xié)調(diào)關(guān)系，甚至是他們的身體和精神狀態(tài)。于是天天忙碌到深夜，以至華發(fā)早生。這就是晉升的代價(jià)。 帕金森機(jī)構(gòu)效率遞減律 機(jī)構(gòu)部門(mén)與人員越多，工作效率越低。 多余的人會(huì)做多余的事，而且對(duì)多余的人的管理也成為多余的任務(wù)。 機(jī)構(gòu)的歷史越長(zhǎng)，人員素質(zhì)越差。 沒(méi)有人會(huì)選擇明顯比自己優(yōu)秀的人作為部屬，否則會(huì)威脅自己的職位。于是，武大郎開(kāi)店成為必然。一頭獅子可以統(tǒng)帥一群綿羊，一頭綿羊怎么能統(tǒng)帥一群獅子呢？ 彼得原理 勞倫斯 ? 彼得，美國(guó)管理學(xué)家。他提出了機(jī)構(gòu)成員謀求晉升的原理。 在一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織中，每個(gè)成員都希望獲得晉升，并為之付出自己艱辛的努力，直至爬到效率無(wú)能級(jí)。即只有晉升到明顯的力不勝任，力所不及的職位時(shí)為止。 所以層級(jí)組織中的各個(gè)崗位上很容易出現(xiàn)大量力不勝任的人員。 二、組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的原因： ▲社會(huì)發(fā)展節(jié)奏加快而不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題。 ▲高度專業(yè)化和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的工作范圍與職權(quán)界限。 ▲帕金森定律。 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的表現(xiàn)： ▲為解決新問(wèn)題而新設(shè)立的部門(mén)與職位不斷出現(xiàn)。 ▲為協(xié)調(diào)不斷增加的部門(mén)而不得不設(shè)立新的綜合管理部門(mén)。 ▲組織內(nèi)需要協(xié)調(diào)的關(guān)系和需要建立的信息渠道呈指數(shù)性上升趨勢(shì)。 ▲辦事程序極易出現(xiàn)混亂。 ▲行政首長(zhǎng)的工作負(fù)擔(dān)日益沉重，集權(quán)現(xiàn)象更加突出。 三、行政組織日益缺乏活力 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張達(dá)到飽和程度時(shí)，擴(kuò)張速度低于人員晉升的速度，就會(huì)出現(xiàn)官多兵少，頭大身子小的倒金字塔結(jié)構(gòu)。 倒金字塔結(jié)構(gòu)行政組織的特點(diǎn)： ▲追求組織內(nèi)現(xiàn)有人員關(guān)系和結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，對(duì)組織效率和成果的漠不關(guān)心。 ▲權(quán)力之爭(zhēng)更為激烈。 ▲眾多的領(lǐng)導(dǎo)職位使職務(wù)晉升成為理所當(dāng)然的事情，從而減弱了升遷對(duì)組織成員的激勵(lì)作用。 四、行政組織成員的束縛感不斷增強(qiáng) 對(duì)于規(guī)制型行政組織，其規(guī)模越大，分工就越細(xì)，組織成員就越被束縛在一個(gè)狹小的空間中，迫使他們喪失創(chuàng)造性和主動(dòng)性。 信息、職權(quán)與工作任務(wù)的不對(duì)稱造成效率低下 過(guò)多的規(guī)章條文束縛組織成員的主動(dòng)精神。 程式化的協(xié)作、交流渠道導(dǎo)致組織的彈性和有機(jī)協(xié)調(diào)能力低下。 五、缺乏彈性和靈活性、效率低下的行政組織無(wú)法適應(yīng)快速變化的環(huán)境 進(jìn)入后工業(yè)化時(shí)代和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息大量充斥和快速流動(dòng)，社會(huì)的快節(jié)奏，人員的高度集中和大量流動(dòng)，新的問(wèn)題不斷出現(xiàn)，需要一次性處理的問(wèn)題也不斷增多。 以顧客為導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的全球化市場(chǎng)。 人的個(gè)性化和人本主義的張揚(yáng)。 科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展帶給行政組織的壓力。 新公共管理理論為規(guī)制型行政組織開(kāi)出的治病藥方 行政組織引入市場(chǎng)機(jī)制，借鑒企業(yè)管理的方法。 縮小政府規(guī)模，實(shí)行分權(quán)化與基層自治。（去中心化） 把更多的公共事業(yè)和公共服務(wù)交由民營(yíng)。 第三章 有效的公共管理者 公共管理者是受國(guó)家和公民的委托，行使公共權(quán)力，負(fù)責(zé)運(yùn)用公共資源及指揮從事公務(wù)的其他人員，達(dá)成政府施政目標(biāo)的人。 公共管理者從廣義上講可以分為兩大類：民選的公共管理者和任命的公共管理者。而任命的公共管理者又可以分為政治性任命人員和經(jīng)過(guò)固定程序考核篩選出的常任公務(wù)員（常任文官）。 同時(shí)又可以根據(jù)公共管理者的職務(wù)等級(jí)分為：高級(jí)公共管理者、中級(jí)公共管理者和基層公共管理者。 本章主要以常任公務(wù)員為主要研究分析對(duì)象，就提高公共管理者的素質(zhì)和效能展開(kāi)討論。 第一節(jié) 管理者的角色理論 管理者角色理論是一種研究管理者的理論。 管理者的角色理論有兩點(diǎn)要注意： 管理者角色的劃分是指管理者所從事的全部綜合管理活動(dòng)，其中包括非純粹的管理工作。所以管理者角色不能與管理職能的四大部分一一對(duì)應(yīng)。 隨著組織規(guī)模的不同以及管理者在組織內(nèi)部的層次等級(jí)不同，其所承擔(dān)各種角色的情況有所不同。 一、明茨伯格的十大角色理論 亨利 . 明茨伯格，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授。 73年在《管理工作的性質(zhì)》一文中提出了十大角色理論。 人際關(guān)系方面 1 .掛名首腦 （禮儀和接待，簽署文件等） 2 .領(lǐng)袖 （從事所有有下級(jí)參與的活動(dòng)） 3 .聯(lián)絡(luò)官 （社交、應(yīng)酬、培植信任） 信息傳遞方面 4 .情報(bào)官 （閱讀報(bào)告和期刊，與有關(guān)人員保持私人接觸 ） 5 .傳播者 （利用會(huì)議、交談、電話） 6 .發(fā)言人 （舉行董事會(huì)，與媒體接觸。） 決策制定方面 7 .企業(yè)家 （制定戰(zhàn)略、檢查計(jì)劃執(zhí)行情 況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目。） 8 .局面控制者 （制定應(yīng)急方案，臨陣處置。） 9 .資源分配者 （調(diào)度、授權(quán)、過(guò)問(wèn)所有涉及物資 設(shè)備、預(yù)算、人員安排的活動(dòng)。） 1 0 .談判者 （策劃和參與各種重大談判。） 二、奎恩的“卓越管理者”理論 奎恩等人在 80年代出版了《成為一位卓越的管理者》一書(shū)，提出一種新的管理者角色理論。他們通過(guò)大量實(shí)證研究認(rèn)為管理者實(shí)際上是在從事著八種互相矛盾的角色，而對(duì)于任何一種角色的扮演都不應(yīng)該過(guò)分。成為卓越管理者的關(guān)鍵是把握好每個(gè)角色的分寸（度），綜合兼顧。 導(dǎo)師 Mentor 管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺脤?dǎo)師角色，他將是一位關(guān)懷下屬，設(shè)身處地為下屬著想的管理者，可以表現(xiàn)出對(duì)下級(jí)的體恤和關(guān)懷。但是如果太過(guò)分強(qiáng)調(diào)導(dǎo)師的角色，則會(huì)成為心慈手軟、放縱部下的管理者。 促進(jìn)者 Facilitator 卓越的管理者應(yīng)該是一位重視過(guò)程、善于促進(jìn)上下級(jí)間以及各部門(mén)間互動(dòng)關(guān)系的管理者，平等、參與、推動(dòng)是其主要概念。但是如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)參與、平等，則會(huì)變成過(guò)度民主，進(jìn)而損害管理的效能。 監(jiān)督者 Monitor 能扮演好監(jiān)督者角色的管理者，是一位業(yè)務(wù)十分嫻熟和講究條理的技術(shù)專家，主要從事相關(guān)信息的收集活動(dòng)，能使部下按部就班有條不紊地完成組織目標(biāo)。但如過(guò)分，則會(huì)導(dǎo)致缺乏想象力、墨守成規(guī)和吹毛求疵。 協(xié)調(diào)者 Coordinator 協(xié)調(diào)者的角色要求你是一位可靠和可信任的管理者，善于兼顧各個(gè)方面，合理分配與使用有限的資源，對(duì)于維系組織的團(tuán)結(jié)十分重要。但過(guò)分時(shí)，則會(huì)成為事事責(zé)難、到處插手、求全責(zé)備和過(guò)分多疑的管理者。 指導(dǎo)者 Director 管理者如能恰當(dāng)?shù)陌缪莺弥笇?dǎo)者的角色，他將會(huì)是一位英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)者，高瞻遠(yuǎn)矚地為下屬指明方向，提出原則和處事框架。但是如果過(guò)分則會(huì)淪為抱殘守缺、固執(zhí)己見(jiàn)、剛愎自用的人。 生產(chǎn)者 Producer 作為生產(chǎn)者，他應(yīng)該是一個(gè)以工作為取向、善于發(fā)起行動(dòng)、講究實(shí)干的管理者，但如過(guò)分的話，則可能給別人留下個(gè)人主義、愛(ài)出風(fēng)頭的印象。 掮客 Broker 懂得掮客角色的人，應(yīng)是一位資源取向的、政治上十分機(jī)敏的管理者，能辨識(shí)形勢(shì)、巧用手段而為組織