中國企業(yè)信用管理體系培訓教材-資料下載頁
2025-01-14 07:43本頁面
【正文】 ENERPAC超高壓液壓設備一直保持著行業(yè)領導地位，代表了集團 75%的銷售總額。n A公司是其母公司于 1999年在中國注冊的獨資子公司，全權(quán)負責其母公司的液壓設備在中國的業(yè)務。公司利用注冊在外高橋報稅區(qū)的優(yōu)勢已建立起高效，快速的物流系統(tǒng)和覆蓋全國各地的分銷網(wǎng)絡。 A 公司歷年銷售額增長圖 2023年的銷售額為 9130萬人名幣，近年來公司銷售增長率約為 8%2023 年銷售區(qū)域的完成百分比 產(chǎn)品品種分布組織架構(gòu)總經(jīng)理財務部 銷售部 20人 物流部 行政人事部 技術(shù)支持部銷售隊伍力量n 典型的 B to B模式，以分銷為主，直銷為輔n 公司目前在職員工有 36 人，其中銷售部為最大的一個部門，包括銷售經(jīng)理總共有 20 個人。n 由于液壓設備的購買具有一定的穩(wěn)定性，多數(shù)客戶屬于長期交易的經(jīng)銷商和大客戶，銷售訂單處理的數(shù)量和過程都較為穩(wěn)定，針對單獨的產(chǎn)品， A 公司銷售人員的工作量較小。但由于 A公司品種眾多，每個銷售人員基本要負責多達百種以上的產(chǎn)品及其配件的銷售，工作量相當可觀，導致銷售力量顯得非常地單薄。 n 其績效評估方式為：由銷售人員每年年底向銷售經(jīng)理匯報第二年的計劃目標，如 400 萬銷售額，然后根據(jù)公司的反饋做出相應調(diào)整。銷售人員對業(yè)績考核體系的總體印象是比較寬松，沒有過多的指標壓力。 A 公司銷售部門的薪酬體系基本上為固定薪金，加上少量的銷量提成。年終除了雙薪外，會根據(jù) A 公司的整體利潤情況給予全公司范圍內(nèi)普遍性的年終嘉獎。 賒銷管理流程銷售過程賒銷管理客戶開發(fā) 爭取訂單 簽訂合同 按時發(fā)貨 到期收款 收回欠款篩選客戶 信用標準 早期催款特殊處理賒銷授信機制n 老客戶。享有一定的信用額度，一般以 30%預付款發(fā)貨三個月信用期限為主n 新客戶和關系不成熟的客戶。銷售人員大多數(shù)采取保守的銷售策略，即現(xiàn)款現(xiàn)貨。累計交易量達到 100萬人民幣后，開始考慮授予信用額度，大小由銷售人員根據(jù)經(jīng)驗設定，以預付 50%后發(fā)貨一個月信用期為主n 額度的彈性。如每年的年終，客戶的訂貨量可能超過信用額度。為促進銷售，銷售人員一般會考慮臨時擴大授信額度，如對老客戶采取先發(fā)貨再收款的策略，但對新客戶和關系不成熟的客戶就沒有信用額度的彈性應收賬款管理流程應 收 賬 款 報表（ 財務 ）聯(lián) 系回款（ 銷 售）催 帳（ 銷 售）訴訟（律 師）操作效果如下：多數(shù)客戶達標?？傮w上能保證回款的控制水平，這主要是因為客戶的穩(wěn)定性和高比例的大客戶。其次，公司的市場重要地位使客戶也比較重視雙方的長期關系。少數(shù)例外。少數(shù)客戶習慣占用供應商的現(xiàn)金，出現(xiàn)經(jīng)常性的延期付款，而且態(tài)度強硬。銷售人員一般也會稍作容忍。客戶因為經(jīng)營不善或惡意欠款的情況造成壞賬的嚴重后果偶爾發(fā)生，這在 A 公司被看作是不可避免的情況。相對于公司較大的銷售總額，故意拖欠和壞賬比例較小，影響不大 。 要求n 分析銷售部門面臨的壓力n 分析銷售部門的內(nèi)部管理問題n 分析賒銷信用管理流程的問題銷售部門面臨的壓力n 進一步開拓市場的任務勢在必行 n 如何降低新客戶的賒銷風險 n 銷售隊伍人手不足 銷售部門內(nèi)部的管理問題n 績效考核過于寬松 n 權(quán)力和信息過于集中 n 風險評估的工作責任不明確 銷售管理流程的問題n 信用額度標準不清，過于主觀和保守 n 事中及事后控制不健全。目前的事中及事后控制主要集中在收款活動上，而在客戶信息跟蹤，付款手段的選擇和相應的信用調(diào)整環(huán)節(jié)上都缺乏合理的措施 n 賒銷管理缺乏全局控制，運作效率低來自鳳凰網(wǎng)來自鳳凰網(wǎng)銷售管理流程的問題n 信用額度標準不清，過于主觀和保守 n 事中及事后控制不健全。目前的事中及事后控制主要集中在收款活動上，而在客戶信息跟蹤，付款手段的選擇和相應的信用調(diào)整環(huán)節(jié)上都缺乏合理的措施 n 賒銷管理缺乏全局控制，運作效率低來自鳳凰網(wǎng)來自鳳凰網(wǎng)演講完畢，謝謝觀看！
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