【正文】 手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反應。 團隊的三個方向 對經理人而言，想創(chuàng)造出一個優(yōu)秀的團隊必須發(fā)展團隊的三個面向。領導專家約翰 ? 艾德爾 (John Adair)以圖解說明。工 作團 體 個 人 如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。每一個因素與其他兩者唇齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。 41 如果你只注重小組及個人，你會擁有絕佳的工作環(huán)境，但是無法成事。如果你只注重任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。如果你忽略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。 以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方面皆然。領袖或僕人？ 為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者，試著把自己當作團隊的僕人。你的工作在於凝聚團隊，使成員鬥志高昂，而他們的任務在於完成工作。你應該以代表他們行事，而非下命令的方式來凝聚團隊。舉例來說，你應該詢問他們，他們需要何種設備、資訊及資源來完成任務。然后再代表他們向其他的經理人及部門要求他們所需要的東西。 赫曼 .赫塞 (Herman Hesse’s)在其小說「東方之旅」 (Journey to the East)中完美地說明這點。一群出外旅行的人認為他們需要一位僕人負責他們的三餐及洗衣服等等的瑣事。他們造訪一座僧院，詢問僧侶們能否讓出一個人， 在他們旅行的時候侍候他們。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。 42 李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間到來前，一切都很順利。但李歐離開後，這群人的士氣逐漸低落，終至四分五裂，最後他們的旅途也就無疾而終。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧院。當他折返後，他才發(fā)現(xiàn)原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領袖。 這個故事當能說明團隊的重要。許多經理人認為他們的工作在於「下達命令」，唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。然而一旦你所領導的是一個團隊，而非只是一個人，你的表現(xiàn)優(yōu)劣將由全隊表現(xiàn)良窳來定奪，而且不只外界給你評價，你的隊員也會給你打分數(shù)。經理人服侍團隊可以提高工作表現(xiàn)，這點會在個人及團隊上反映出來。在開始前 …… 在你可以成功領導團隊成員之前，必須先了解最重要的一點，那就是 :你無法改變他們的個性。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。你可以鼓勵他們調整他們的行為，這就另當別論。舉一個工作環(huán)境外的例子。 你在家裡是個愛整潔還是不愛整潔的人？大多數(shù)夫妻在這點都有某種程度的不同，而這差異常導致雙方發(fā)生口角。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。43 事實是，我們改變不了他人。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執(zhí)。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。我們所期待的那種人並不會出現(xiàn)。 何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的意圖，但是我們可以鼓勵他們調整他們的行為。如果你是個愛整潔的人，試試這麼說 :「我知道你不是個愛整潔的人。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。這麼做有兩種效果 : 一、你已經降低你的期待，不再要求對方百分之百的整潔，可能你就會比較樂於接受對方做到百分之七十五。 二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當雙方都能接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決方案，例如分工合作。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。 現(xiàn)在回到主題?；蛟S你的團隊中有人具有忽略較不重要任務的傾向?；蛟S因為他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。不要試著改變他們。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。你只要求他是整個計劃的負責人，且已盡力注意細節(jié)。 管理的藝術絕大部分牽涉到發(fā)掘他人天生的能力與缺點。只要你做到這點，就可以利用他們的長處。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感44興趣，技術不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。 如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現(xiàn)的人的問題也在你未能適才適用。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。本書就在探討面對不同的人及不同處境時，如何運用這個原則。 於是乎在你遴選技能及個性互補的一小組人，並覓得發(fā)揮他們的長處避免或消除他們弱點，鼓舞他們，讓他們保持積極的態(tài)度及旺盛的鬥志，且對小組有強烈的認同感時，他們就由小組變成團隊。他們可以獨自著手進行計劃或是部門的工作。你的目標達成了，你創(chuàng)造了一支傑出的團隊。 接下來你該怎麼做？你絕不可放鬆太長的一段時間，因為團隊士氣會開始走下坡，有本領的人會開始找尋更刺激的工作，團隊又開始緩慢的四分五裂。本書最后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現(xiàn)，使團隊內的個人獲得發(fā)展，並使團隊更上層樓。團隊的功能 世界上沒有兩個人是相同的。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于個人個性一部分的長短處。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工作能夠注意到細微但重要的細節(jié)。 想到這點時或許你會覺得很可笑。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來改善這些方面的表現(xiàn)，但是基本上我們的物質是我們個人構造的一部分，而我們45某些方面的表現(xiàn)總是會優(yōu)於其他部分?？上驳氖?，經由團隊合作，個人缺點就不這麼重要。重要的是團隊擁有其所需的才能。 你所屬的團隊可能需要一個滿腦新點子的人，但不是每個人都得這樣。事實上，若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。 團隊領袖必須將個人合而為一個團隊，而團隊成員的特質得以互補，使團隊整體能力較個人的總和為高。要達到目標，你必須了解每個人的個性，以使團隊所需的各種特質都獲得滿足。幸運地，已有人幫你做好這份工作。 梅瑞狄思．貝爾寶博士研究團隊性質、結構及行為逾廿載，並在他受到高度推崇的著作 團隊角色理論 中提供的清楚的輪廓，讓你知道組成有效團隊所需要的基本個性類型。我們將在這一章探討貝爾寶博士所提出的九種團隊角色。另外，我們還將在這一章中檢視 : ? 團隊組成分子不對時該怎麼辦 ? ? 如何將這九種個性類型用在只有兩或三個成員的團隊 ? ? 如何修正不均衡的團隊 ?功能角色與團隊角色 貝爾寶博士理論最重要的一點，在於區(qū)分功能角色與團隊角色。功能角色是我們在工作內容概述中對任務的了解。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功能角色上，根據(jù)他們的技巧、能力及相關經驗，人事、業(yè)務、財務、行銷等等來做選擇。 然而團隊角色同樣重要。團隊角色是團隊工作中，由我們的貢獻及與其他成員關係這個角度切入所扮演的角色。這種角色取決於我們先天的個性及後天習得的行為， 46而我們的技能、經驗或技術面的知識。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作環(huán)境中，不論是董事會還是地方民眾協(xié)會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。每個人所扮演的團隊角色可能因其他團隊成員的個性而略有更動，但基本差異不大?！　〗M成杰出團隊的第一步在於找出適當?shù)某蓡T。如果你能指出貝爾寶所描述的九種團隊角色，且團隊成員所扮演的角色與之相符，你已經為成功打下相當?shù)幕A。這時，不論團隊成員多麼能幹，團隊的成就遠比成員個人獨立作業(yè)的總和來得高。 再進一步，若成員所扮演的團隊角色與其個性及技能相符合，他們會自覺對團隊貢獻良多。他們會更受認同與珍視。也由於每個人都能珍惜自己獨特的貢獻，而不與其他團隊成員爭出頭，衝突及團隊內訌的情況將大幅減少。事實上，這些因素能激發(fā)成員工作的動機並提振士氣。換句話說，如果你組成的團隊成員角色各異，剩下的工作會容易許多。九種團隊角色 以下我們將以貝爾寶博士所使用的名稱，一一介紹他所提的九種團隊角色。如果一個人所擁有某種團隊類型愈強，一定會有些較不為人喜愛的特伴隨而來。例如，如果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節(jié)上這種傾向。九種團隊角色都有其優(yōu)點及貝爾寶博士所稱的 [可容許的缺點 ]，亦即你必須為這些優(yōu)點付出的代價。在介紹完每一種團隊角色後，會有簡短的說明區(qū)分該角色及其他容易混淆的角色。 植物 (Plant) 這些人非常聰明有創(chuàng)意，他們的特質在於創(chuàng)造新點子及解決難題。他們播種，47團隊其他成員負責照料，直到開花結果。植物是創(chuàng)意人。這意思並不是說團隊其他成員　　沒有點子，而是的思考模式靈活、有創(chuàng)意且較旁門左道。不過，植物並非將點子付諸實行的最佳人選，他們很快就對事情失去興趣，而且由於他們比較注意主題，常會忽略細節(jié)而不小心犯錯。 植物通常偏好獨立作業(yè)。他們獨立而不落俗套。他們通常內向，不容易與他人共事。他們對批評及讚美相當敏感，不太接受他人的點子，而且不太與人做長時間的溝通，並期待他人會適應他們。 植物有種傾向，他們會花太多時間在思考一些可以激發(fā)他們想象力，但不符合團隊需求或目標的點子上。如果你在團隊中放了太多植物，生產力可能令人意外的低落，因為他們會互相競爭，只為自己所想的點子力爭，而不做接受他人提案的準備。 摘 要 獨立、嚴肅、不循道統(tǒng)。 優(yōu)點 : 有創(chuàng)意、想象力豐富、有智慧、有知識、長於解決問題。 可容許的缺點 : 不切實際、忽略實用的細節(jié)或禮節(jié)。資源調查者 (Resource Investigator) 資源調查者同樣創(chuàng)意十足，但是他們發(fā)明新點子的方式與植物不同。他們比較傾向於將他人初步提出的點子加以演繹。他們的態(tài)度比較輕鬆、個性比較外向而且凡事追根究底，這種人通常很受歡迎。他們是技巧嫻熟的外交家與協(xié)商者，可以獨立思考。他們積極樂觀的本性對團隊士氣及鬥志者有彌足珍貴的影響。 資源調查者向外探索，與外界接觸頻仍。他們長於發(fā)掘新機會，不是人不在辦公室，48就是講電話找對情報及交涉最有利的條件。他們這麼做可以激發(fā)團隊對工作的熱忱。而這正是他們最寶貴的價值所在 :促使團隊不致怠惰或遲滯不前。 資源調查者對他人的刺激仰賴甚深，雖說他們常能激發(fā)他人的熱忱，但如果無法獲得他人正面的回鐀，他們的熱忱很快就會熄滅。而且他們常在計量付諸實行後，即對計量失去興趣，也不會去注意後續(xù)發(fā)展。摘 要 外向、熱忱、好奇、容易溝通。 優(yōu)點 : 長於接觸能提供有效資訊的人及探索新機會，勇於接受挑戰(zhàn)。 可容許的缺點 : 最初興頭一過就失去興趣?？赡軙^樂觀而批判性不夠。植物與資源調查者 是團隊角色中最富創(chuàng)意的兩種，但是兩者極易辨別 : ? 植物的點子具原創(chuàng)性，資源調查者多半是在他人的點子上添加創(chuàng)意。 ? 植物偏好單獨作業(yè)，而資源調查者需要他人的刺激。 ? 植物在自由、結構；較鬆散的環(huán)境中工作成果較佳；資源調查者在壓力情境下表 現(xiàn)出色，危機處理能力強。協(xié)調者 (Co–ordinator) 協(xié)調者非常守紀律，有集中注意力於目標的傾向。這點可以幫助整個團隊朝共同目標前進。協(xié)調者是團隊內部凝聚的要力，受到其他成員高度推崇。49協(xié)調者相當有自信，具有一股天生的威嚴，是團隊絕佳的代表人，優(yōu)秀的溝通者，擅於發(fā)揮個人才能，又懂得為團隊的利益收斂自己的光芒。因此，通常是界定他人團隊角色及工作分際的人，也因此，他們常成為團隊領袖。但是即使不是團隊領袖，對團隊而言，仍是非常寶貴的一份子。 協(xié)調者具有智慧，情緒上也很成熟，他們不需要比團隊其他成員來得聰明或是有創(chuàng)意。他們的優(yōu)點在於有能力由他人身上抽取這些技巧，並指使他們朝團隊的整體目標前進。他們可以整合一個擁有各種不同技能及個性的團隊，能