【正文】 題顯然都超出了公司治理的范圍 ， 但不可否認(rèn)的是它們對(duì)商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)及其改革會(huì)產(chǎn)生巨大的影響 。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看 ， 我國商業(yè)銀行公司治理模式的構(gòu)建取決于以上問題答案的綜合結(jié)果 。 四、我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn) 在以上問題未解決之前 ， 我們可以采取一些具體的措施逐步完善商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu) ， 中國人民銀行頒布的 《 股份制商業(yè)銀行公司治理指引 》 就是一個(gè)有力舉措 。 當(dāng)前 ， 應(yīng)努力創(chuàng)造條件逐步推行以下完善商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的改革措施： （ 1） 強(qiáng)化董事會(huì)的職能 ? 增強(qiáng)董事會(huì)的權(quán)威性和獨(dú)立性 ， 尤其重要的是引進(jìn)一定數(shù)量的獨(dú)立董事； ? 建立董事評(píng)價(jià)制度 ， 明確董事的職責(zé)； ? 完善董事會(huì)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) ， 建立董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì) 、提名委員會(huì) 、 薪酬委員會(huì)及審計(jì)委員會(huì)； （ 2） 健全激勵(lì)機(jī)制 ， 尤其是要盡快強(qiáng)化商業(yè)銀行高級(jí)管理人員的激勵(lì)手段； 四、我國商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)（續(xù)） （ 3） 強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和約束 。 ? 建立和健全內(nèi)部和外部的監(jiān)督體系 ， 并保證這些監(jiān)督機(jī)構(gòu)的公正性和客觀性； ? 促進(jìn)信息公開 ， 特別是各個(gè)商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)盡可能的公開 ， 以便接受廣泛的社會(huì)監(jiān)督； （ 4） 改革商業(yè)銀行高級(jí)管理人員的任免和考核體制 ， 逐步嘗試市場化的運(yùn)作機(jī)制 。 本章小結(jié) 對(duì)于一般公司治理而言 ， 商業(yè)銀行可以作為債權(quán)人 、市場評(píng)價(jià)和股東的不同身份而參與其中 ， 并由此賦予了商業(yè)銀行對(duì)于公司治理的重要意義 ， 尤其是商業(yè)銀行憑借獨(dú)特的優(yōu)勢而賦予的專家式監(jiān)督被大量的研究所推崇 。 另一方面 ， 銀行體系的脆弱性和金融危機(jī)的巨大危害顯示了公司治理的重要性并直接導(dǎo)致了商業(yè)銀行公司治理研究在全球范圍內(nèi)的興起 。 銀行體系的重要地位和與身俱來的諸多獨(dú)特之處決定了商業(yè)銀行公司治理的復(fù)雜性和特殊性 ， 如何綜合考慮上述因素以確立商業(yè)銀行公司治理的理論架構(gòu) ， 并在此基礎(chǔ)上結(jié)合不同國家和地區(qū)的實(shí)際研究商業(yè)銀行公司治理的目標(biāo)范式和改革取向是此領(lǐng)域的重要研究目標(biāo) 。 復(fù)習(xí)思考題 ？這些方式在全球范圍內(nèi)又有哪些區(qū)域性特點(diǎn) ？ 不同 ？ 為什么 ？ 改革 ？ 案例討論題 住友銀行：本部分權(quán)制 住友銀行創(chuàng)建于 1877年 ， 是日本住友財(cái)團(tuán)的主要支柱 ， 在日本金融界具有很大的影響力 。 特別是在財(cái)團(tuán)內(nèi) ， 它不但是各相關(guān)企業(yè)的主要股東 ，而且還是其主要融資貸款者 ， 具有督導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任 ,被譽(yù)為 ” 日本銀行第 — ” 。 然而 ， 當(dāng) 1977年 6月 ， 磯田一郎出任總經(jīng)理時(shí) ， 住友銀行卻面臨著嚴(yán)峻的形勢：它的純利潤收入已降為日本高收入企業(yè)的第五位 ， 落在富士 、三菱 、 第一勸業(yè) 、 三和銀行的后面 ， 而且沒有任何復(fù)蘇的跡象 。 造成這一危機(jī)的主要原因是： 1973年以來爆發(fā)的石油危機(jī) ， 使世界各國經(jīng)濟(jì)陷入長期不景氣 ， 銀行業(yè)自然也難于幸免 。 況且 ， 前任堀田在職期間把手伸得太長 ， 留下嚴(yán)重的后遺癥：要扶持與住友關(guān)系密切的東洋工業(yè)公司(現(xiàn)為馬自達(dá) )擺脫困境；要妥善處理 “ 安宅產(chǎn)業(yè)案 ” ， 就會(huì)凈損 2023萬日元 ， 相當(dāng)于 7— 8年的純利潤總和 。 這就削弱了銀行抵抗經(jīng)濟(jì)波動(dòng)沖擊的能力 。 難怪日本財(cái)界普遍認(rèn)為 ， 住友銀行能保持現(xiàn)有位置不繼續(xù)下降就不錯(cuò)了 。 磯田的看法卻不是這樣 。 在一次員工大會(huì)上 ， 他鄭重宣布： 一定要在 3年內(nèi) ， 把 “ 第一銀行 ” 的地位奪回來 。 但是仍有不少人抱著懷疑的態(tài)度 。 磯田深知 ， 要實(shí)現(xiàn)自己 “ 3年內(nèi)奪回第一 ” 的誓言 ． 僅有決心是不夠的 ，按常規(guī)辦事也是不行的 ， 必須進(jìn)行大刀闊斧的改革 ， 以增強(qiáng)內(nèi)部的活力 ，尤其是住友銀行的組織機(jī)構(gòu)和日本有些大企業(yè)一樣 ， 都是沿用明治維新時(shí)期建立起來的模式 ， 二三十個(gè)部平行設(shè)置 ， 權(quán)力上彼此相等 ， 財(cái)政上吃大鍋飯 ， 結(jié)果出現(xiàn)了主次不分 、 人浮于事 、 山頭林立 、 互相扯皮 、 責(zé)任不明 、 爭權(quán)奪利等現(xiàn)象 。 組織機(jī)構(gòu)弊病不除 ， 住友銀行這部機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)就不會(huì)靈 ， 競爭力就不能提高 。 而且 ， 國際經(jīng)營環(huán)境的巨大變化也促使住友銀行加速其組織變革 。 70年代以來 ， 金融自由化的浪潮由美國傳向全世界 。 美國政府對(duì)日本嚴(yán)格限制的金融業(yè)提出開放門戶的要求 。 日本企業(yè)向世界各國市場的擴(kuò)張 ， 使日本金融機(jī)構(gòu)的海外業(yè)務(wù)也急劇增加 。在這一趨勢下 ， 日本大藏省發(fā)表了 《 金融自由化及日元國際化的現(xiàn)狀與展望 》 報(bào)告 ， 其王要內(nèi)容是： ① 利率自由化； ② 擴(kuò)充金融 、 資本市場；③ 重新評(píng)估業(yè)金融機(jī)構(gòu) ， 放寬銀行 、 信托 、 證券等之間的業(yè)務(wù)限制 。 對(duì)此 ， 銀行必須采取相應(yīng)對(duì)策 。 1978年 5月 ， 住友銀行聘請(qǐng)美國馬金賽企業(yè)管理咨詢公司為其提供診斷服務(wù) 。 在美國 ， 企業(yè)委托咨詢公司作診斷并不少見 ， 但對(duì)擁有大量企業(yè)機(jī)密的日本銀行 ， 卻屬罕例 。 馬金賽公司診斷報(bào)告指出：住友銀行 (日本其他銀行情況也大致相同 )繼承了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu) —— 以存款 、貸款 、 外匯等職能為主的體制 ， 在石油危機(jī)之后 ， 已無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化 。 結(jié)論非常明顯 。 馬金賽企業(yè)管理咨詢公司提出了在常委會(huì)下設(shè) 6個(gè)總部的改組方案 ， 但這 6個(gè)總本部是不分主次的平行制 。 磯田斷然否決了提案；認(rèn)為仍未跳出舊體制的框框 ， 對(duì)住友無濟(jì)于事 ,并提出了頗有創(chuàng)見性的改革方案 。 （ 1） 建立主次分明的組織機(jī)構(gòu) ， 即第一線和第二線制 。 第一線是企業(yè)的核心部分 ， 包括業(yè)務(wù) 、 營業(yè) 、 國際三個(gè)總本部 。 在一般情況下 ， 它的決定具有指令性 。 第二線是協(xié)作第一線完成任務(wù)的機(jī)構(gòu) ， 包括企劃 、 第一管理 、 第二管理三個(gè)總本部 。 (2)實(shí)行總本部經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算制 ， 以調(diào)動(dòng)各總本部的積極性 。 (3)總經(jīng)理權(quán)力下放 。 6個(gè)總本部的部長分別由 2名副總經(jīng)理和 4名常務(wù)董事長兼任 。 這 6名總本部部長都擁有相應(yīng)的自主權(quán) ， 實(shí)際上是行使總經(jīng)理的 部分權(quán)力 。 日常例行業(yè)務(wù)到總部即可完結(jié) ， 只有跨部門或高難度的事項(xiàng)才交由董事長 、 總經(jīng)理 ， 各總本部長共同參加的經(jīng)營會(huì)議裁定 。 磯田規(guī)定 ， 總本部部長只有批 50億日元以下的權(quán) ， 沒有批 50億日元以上的權(quán) ，本部長只有批 20～ 50億日元的權(quán) ， 相互之間不能越權(quán) ， 誰出問題誰負(fù)責(zé) 。 總之 ， 這一改革的核心是：第一次將總本部制 (相當(dāng)于制造業(yè)的事業(yè)部制 )引入銀行業(yè) ， 將職能型組織改換成市場導(dǎo)向型組織 ， 并傾全力強(qiáng)化國際業(yè)務(wù)的開發(fā) 。 到 1981年 ， 住友銀行的組織改革使之充滿了活力 ， 創(chuàng)造了非凡的業(yè)績：順利度過安宅產(chǎn)業(yè)破產(chǎn)難關(guān) ， 使陷入困境的東洋工業(yè)公司復(fù)興 ， 兼并了融資不當(dāng)而陷入危機(jī)的平和相互銀行 ， 購買了瑞士葛塔德銀行 。 無論是總收入 、 稅前利潤還是純利潤 ， 住友在日本各銀行中都居第一位 ， 這在世界金融史上是罕見的 。 為了表彰磯田所取得的業(yè)績 ， 美國國際金融學(xué)會(huì)授予他 1982年度 “ 世界最佳銀行家 ” 的榮譽(yù)稱號(hào) ， 并向他頒發(fā)了勛章和獎(jiǎng)金 。 磯田成為第一個(gè)獲得這一殊榮的日本銀行家 。 資料來源：李航主編： 《 有效管理者 》 ， 中國對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社 1998年版 ， 第 218220頁 。