【正文】 計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展 主要行業(yè) 最終產(chǎn)品舉例 總共 IT花費 相關 IT消費 ?金融業(yè) –銀行 –證券 –保險 ?電訊業(yè) ?制造業(yè) ?其他政府 98 99 終端 打印機 POS ATM PC MODEM VCD 增長率 主要地區(qū) ?東北 ?華北 ?華東 ?華中 ?華南 ?西北 ?西南 公司業(yè)務目標設置詳細做法 –步驟二 的市場機會分析 主要活動 上的分析各自市場機會 標和實施計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 ? 一線人員 (包括銷售、服務人員 )對每個主要客戶過去和將來的相關產(chǎn)品的消費做出評估，預估其下一期新的預算和需求 ? 確定各主要競爭者在各主要客戶的業(yè)績以及將來的重要舉措 ? 根據(jù)以上信息，確定我們在各主要客戶處的潛在機會及威脅，從而確定下一期我們應達到的目標 ? 部門經(jīng)理召開業(yè)務計劃會議，各方將自己收集到信息和反饋意見拿來討論，從而共同確認所制訂目標的準確性和難易程度 各主要客戶 IT消費分析 行業(yè) 最終產(chǎn)品舉例 ?金融業(yè) –現(xiàn)有客戶 –潛在客戶 ?電信業(yè) –現(xiàn)有客戶 –潛在客戶 主要客戶 ?建行北京分行 ?農(nóng)行福建分行 … ?中信上海分行 ?民生銀行 ... ?中國電訊 ... ?長城電訊 ... 相關 IT消費 外設 終端 PC 集成 增長率 外設 終端 PC 集成 某某份額 外設 終端 PC 集成 公司業(yè)務目標設置詳細做法 –步驟三 的市場機會分析 上的分析各自市場機會 標和實施計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 主要活動 ? 各部門通過內(nèi)部業(yè)務目標討論會來初步確定實施其目標所需策略 – 將重點客戶分類對其潛力和機會進行分析，并評價我們可達到市場份額 – 制訂針對不同類別客戶的相關策略 ? 根據(jù)不同的策略來評估實施各策略所需的人力、物力以及其他部門的協(xié)助 ? 制訂實施業(yè)務目標的計劃 – 明確各主要行動的最終產(chǎn)品 – 明確主要完成日期和檢查點 – 明確主要行動的負責人和協(xié)助人員 – 明確執(zhí)行不力或拖延計劃的獎罰措施 客戶潛力及我們的策略 某某市場份額 單位： RMB 最終產(chǎn)品舉例 主要策略 ?對于甲組客戶，鑒于將巨大的IT消費額和我們較低的市場份額，我們將增大對其市場力度以取得市場份額的增長。為此，我們將投入 RMB xxx 來設置專門的演示中心，并增加一名技術顧問專門聯(lián)系和跟蹤甲組客戶 ?對于丙組客戶，鑒于其相對較小的消費和我們較高的市場份額，我們將繼續(xù)保持并增大市場份額，同時挖掘這些客戶中潛在的業(yè)務，如電子商務等 客戶 IT消費預算 10% 5% 5M 10M ?建行北京 ?建行上海 丙組 甲組 ?農(nóng)業(yè)信用社 ?民生銀行 乙組 公司業(yè)務目標設置詳細做法 –步驟四 的市場機會分析 上的分析各自市場機會 標和實施計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 主要活動 ? 召開公司業(yè)務目標設置討論會。各部門負責人報告本部門的業(yè)務目標，行動策略和實施計劃 ? 各予會者共同對各部門目標設置的合理性和準確性發(fā)表意見。在部門目標和總部目標相差較多的情況下，應以市場和客戶的信息為基礎來調(diào)整目標 ? 在討論中應對各種顯露出的市場機會優(yōu)先排序，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各產(chǎn)品部門和各地域的策略，從而來最優(yōu)化的使用公司的資源，來完成設置的業(yè)務目標 ? 會議結束時達成的業(yè)務目標應是大家一致認可和同意的，并具有約束力 公司業(yè)務目標設置詳細做法 –步驟四 的市場機會分析 上的分析各自市場機會 標和實施計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 主要活動 ? 將新時期的業(yè)務計劃正式公布給全公司，其中根據(jù)不同產(chǎn)品部門的特點，包括以下元素： – 銷售額 /量 – 市場份額 /增長率 – 生產(chǎn)成本 /銷售費用 – 毛利 /純利 – 人員編制 ? 將全公司的目標按權重分到各產(chǎn)品和各地區(qū) ? 各產(chǎn)品公司再將目標逐層分解到各小組和個人 公司損益計劃 1998 2023： PC 人民幣：萬 最終產(chǎn)品舉例 1998 1999 公司總部計劃 PC 公司計劃 最后達成計劃 公司總部計劃 PC 公司計劃 最后達成計劃 增長率 銷售額： 生產(chǎn)成本： 毛利： 銷售費用： 純利潤： (員工人數(shù) ) ( ) ( ) ( ) 2023 公司總部計劃 PC 公司計劃 最后達成計劃 增長率 公司業(yè)務目標設置詳細做法 –步驟四 的市場機會分析 上的分析各自市場機會 標和實施計劃 劃匯總協(xié)調(diào) 式目標 主要活動 ? 公司目標確定后需要對職工、客戶以及渠道伙伴進行溝通 ? 主要管理人員必須參加定期舉行的電話會議，就業(yè)務目標的執(zhí)行情況進行溝通。會議討論范圍包括： – 各部門 /產(chǎn)品 /地區(qū)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題 – 對這些問題的對策以及需要相關部門的配合 – 須報上級部門批準的舉措以及回應時間 ? 對于在執(zhí)行業(yè)務計劃中出現(xiàn)的問題，各部門負責人需定期匯報給公司市場部業(yè)務計劃組，以糾正計劃過程中不準確的地方，或在出現(xiàn)異常市場情況時對業(yè)務計劃進行靈活調(diào)整 業(yè)務計劃執(zhí)行過程中的問題及解決 最終成果舉例 ?PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成 情況 /問題 影響 /后果 ?計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用 ?對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性 ?銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題 解決辦法 ?在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化 ?將 PC的目標訂為半年一次，以最好的適應市場的快速變化 ?在有必要改變業(yè)務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作 公司業(yè)務目標設置程序中應避免的經(jīng)驗教訓 ?對目標的設置應以市場發(fā)展的信息為準，切忌毫無憑據(jù)的設立過高、過大的目標 ?對目標的設立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著服于市場和未來 ?應將業(yè)務目標的設立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學管理的關鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談 ?應努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務忙和要求高而完全忽視業(yè)務計劃的設立和執(zhí)行 ?須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務計劃的執(zhí)行，使之起到促進企業(yè)發(fā)展的目的 用 “戰(zhàn)略博弈盤 ”來設立產(chǎn)品和公司 總體戰(zhàn)略 哪些客戶群體 縱向集成程度 哪個地理區(qū)域市場 ?技術突變 ?新的工業(yè)標準的形成 ?行業(yè)政策放寬 ?... 研究 開發(fā) 采購 生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售 分銷 ?什么東西自己生產(chǎn)？ ?什么東西從外購進？ ?和誰聯(lián)盟 ？ 在哪里競爭 如何競爭 何時競爭 何時產(chǎn)品 制定渠道策略和管理渠道詳細程序 –步驟二 主要活動 ? 產(chǎn)品營銷部人中對此產(chǎn)品的目標客戶進行分析 – 確定產(chǎn)品的目標客戶以及市場大小 – 了解目標客戶中的市場細分以及不同的需求 – 了解客戶需求的今后發(fā)展趨勢 – 了解目標客戶的購買習慣，場所和對渠道的要求 ? 了解現(xiàn)有的，能滿足目標客戶需要的渠道以及結構，運作方式，經(jīng)營效應 ? 了解此類渠道今后的發(fā)展趨勢 體策略 場和客戶細分 和架構 渠道 國內(nèi)某廠家經(jīng)銷網(wǎng)絡目標及戰(zhàn)略 ?由 4~6個小的經(jīng)銷商代理每個小的地區(qū)的產(chǎn)品 ?目標為＂鋪貨 +陳列 +定點經(jīng)銷＂ ?選擇多個有 潛力的經(jīng)銷商，有區(qū)域針對性地進行扶持和培養(yǎng)，幫助鋪貨控制 ?同時考慮其它潛在經(jīng)銷商 ?重點在控制 “零售網(wǎng)絡” ?由 1~3個大的經(jīng)銷商代理產(chǎn)品 ?區(qū)域劃分清晰，鋪貨目標明確 目標 ?控制經(jīng)銷網(wǎng)絡 ?迅速擴大在三、四類城市的鋪貨率 ?建立長期的經(jīng)銷合作關系，增強競爭 優(yōu)勢 相對穩(wěn)定市場 平穩(wěn) 市場 混戰(zhàn)市場 肉搏市場 資料來源： XX分析 ?同時與幾個最大的經(jīng)銷商維持現(xiàn)有的合作關系，在通過強大的廣告促銷后，增大談判籌碼， 吸引最強的經(jīng)銷商進行合作 ?趨勢鋪貨到三、四類城市 競爭對手的渠道策略和最新舉措 – PC上海公司 主要對手 代理層次 代理數(shù)量 PC總銷量 渠道策略和新舉措 對某某可能的營銷 ?紅壹佰 ?東海 ?聯(lián)想 ?同創(chuàng) ?康柏 ?IBM 某某可選分銷商排名 –符合候選人清單 內(nèi)在吸引力 1. 銷售收入 2. 經(jīng)驗 3. 合作態(tài)度 高 低 低 高 同覆蓋率戰(zhàn)略相符合 1. 所覆蓋點 2. 所覆蓋點的效果 3. 銷售積極性 分銷商排名 1. 2. 3. 東海 PC的渠道架構 –上海 關系性質(zhì) 長度 寬度 舉例 某地區(qū)代理商數(shù)量范圍 –方法二 :訪談法 上海市PC銷量 地區(qū)代理銷量 ?聯(lián)想 ?紅壹佰 ?東海 ?康柏 ?IBM ?HP 銷售量 /代理 銷售人員數(shù)量 代理商 /每銷售從員 總代理 分銷商 某某需要代理商的數(shù)量 大 “ 推 銷 ” 產(chǎn) 品 的 能 力 對批發(fā)商 /分銷商實力的評估 小 低 高 個 體 分 銷 商 集 體 批 發(fā) 商 國 營 批 發(fā) 商 所 覆 蓋 的 現(xiàn) 有 零 售 點 網(wǎng) 絡 自 行 分 銷 資 料 來 源 ： 訪 談 挑選經(jīng)銷商時所用問卷 –典型問題 問題 代銷 A 代銷 B 代銷 C 代銷 D 代銷 E 評分權重 ?現(xiàn)在所售產(chǎn)品 ?各產(chǎn)品銷量 ?各產(chǎn)品利潤 ?銷售地區(qū) ?典型客戶 ?是否有倉儲能力 ?是否有技術服務能力 ?有無銷售服務，如送貨上門，安裝調(diào)試 ?日銷售能力 ?是否愿意賣某某產(chǎn)品 總分 選中代理商 1 2 3 后補代理商 1 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 90 80 75 50 100 謝 謝 :45:0622:4522::45 22:4522:45::45:06 2023年 1月 23日星期一 10時 45分 6秒