汽車企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)與分析問題-資料下載頁
2025-01-07 21:11本頁面
【正文】 桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？ (六 ).水平思考練習(xí)測驗 5 電燈開關(guān)，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產(chǎn)給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了?。≌?dāng)兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？ (七 ).水平思考練習(xí)測驗 6 ■ 二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測試題 一個下大雪的半夜十一點，你開車經(jīng)過倫敦市 區(qū)某汽車站， 你知道最後公車已在前面路口拋 錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三 個人在等車 第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前 找不到任何機會來回報他 第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了， 但卻沒有接近的機會 第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣， 不去醫(yī)院恐怕會有危險 這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能 載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？ (五 ). 第五階段衡量、追蹤及控制 解決方案 → 執(zhí)行 → 評估方案 → 重新分析問題或解決方案 → 是否有效 → 評估衡量改善結(jié)果 → 形成標(biāo)準(zhǔn)化 一 . 衡量、追蹤及控制 ▲ 利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃 ▲ 執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果 ▲ 各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實追蹤 ▲ 各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效 ▲ 在期限結(jié)束時，確實衡量出目標(biāo)是否 已經(jīng)實現(xiàn) ▲ 改善進度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細 知道 ▲ 評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化 二 . 失敗原因 ▲ 改善進度與狀況未能讓全體參與者詳 細知道 ▲ 執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量 ▲ 階段目標(biāo)達成未如預(yù)期 ▲ 改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化， 導(dǎo)致問題一再發(fā)生 ▲ 虎頭蛇尾未強力監(jiān)控進度 ▲ 執(zhí)行時資源（人財物）或 權(quán)限的獲得未如預(yù)期 肆 . 部屬的問題意識 (一 ).使部屬擁有問題意識 問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極 向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組 織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴(yán)密觀察 ，以使組織能適應(yīng)下去的強烈意志。因此所謂 的問題，也可以說是問題意 識與狀況認知間的差距。讓 部屬知道相關(guān)資訊，也要求 部屬能提供相關(guān)資訊。 ▲ 明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定 ▲ 針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識 ▲ 明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找 出問題 ▲ 常做職務(wù)期待與職務(wù)認知的交換溝通 ▲ 管理者與部屬間做狀況認知的交換溝通 ▲ 定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付 之實施 ▲ 強化對解決問題的當(dāng)事人危機意識 ▲ 強化對組織、工作場所問題的感受性 ▲ 強化員工想彌補現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿 ▲ 強化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達成目標(biāo)的 強烈意愿 (二 ).使部屬擁有問題意識 的用語 ▲ 嗯！不錯！再多加油吧！ ▲ 可否再從另外的角度研討，不妨試 一下！ ▲ 在你身上應(yīng)該沒有不可能的！ ▲ 以前你都能解決了，我相信這個更 沒問題！ ▲ 責(zé)任我來擔(dān)，你盡力去做做看吧！ ▲ 你目前的想法不錯，再細一點就更 好了！ ▲ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 我們永遠 沒有最好 只有更好
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