【正文】 通過市場 ， 資金才能重新收回 ， 然后進入下一圈的循環(huán)中 。 保持強大的支付能力 ? 對創(chuàng)業(yè)者來說 ， 這意味著投入的資金直到一段時間之后才能重新收回 ， 用于新一輪的投資 ，從投資到重新收回投資這一段時間他必須想辦法保持足夠的資金； ? 首先 ， 應(yīng)該能夠應(yīng)付可能出現(xiàn)的延期會款 ， 許多公司破產(chǎn)都是因為無法應(yīng)付這類情況 ， 尤其是當(dāng)公司的客戶只有一個或很少時 ， 尤其要防備延期付款的發(fā)生； ? 延期付款將會導(dǎo)致三角債。 保持強大的支付能力 ? 為了避免支付危機 ， 必須遵循流動資金 =到期應(yīng)付款項這一原則 ，這一等式是經(jīng)營警報系統(tǒng)的批示燈 。 必須保證供貨商隨時能得到應(yīng)得的貸款 ， 因為沒有足夠的流動資金而導(dǎo)致無力支付以致破產(chǎn)的例子 ， 遠遠要比贏利不足而導(dǎo)致破產(chǎn)的情況常見 。 ? 每個創(chuàng)業(yè)者都希望能夠盡快收回初始投資 ， 并獲得相應(yīng)的資產(chǎn)增值 ， 以保證企業(yè)的支付能力不要損害 ， 隨時都能支付每一筆應(yīng)付的款項； ? 1） 從創(chuàng)業(yè)初期開始就把固定資產(chǎn)投資限定在最小的范圍 ， 及早預(yù)防支付危機的出現(xiàn) 。 ? 2） 盡可能用租賃的方法替代直接購置 。 ? 必須準(zhǔn)備足夠的儲備金，以渡過創(chuàng)業(yè)初期的試生產(chǎn)階段 第八章 并購鋪就企業(yè)擴張之路 ? 通過并購擴大公司的經(jīng)營規(guī)模； ? 并購帶來企業(yè)財務(wù)的盈利； ? 占領(lǐng)市場份額，擊敗競爭對手； ? 保持企業(yè)的生命力長盛不衰； ? 把握全球并購新趨勢 。 一、通過并購擴大公司的經(jīng)營規(guī)模 ? 企業(yè)可以運用兩種基本方式進行發(fā)展： ? 1）通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力；2）通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力；相對而言，并購?fù)切时容^高的方法。 并購降低了進入壁壘 ? 企業(yè)在進入一個新的領(lǐng)域 ， 面臨著現(xiàn)有企業(yè)的激烈反應(yīng) ， 若以小規(guī)模方式進入 ， 卻面臨著成本劣勢； ? 產(chǎn)品差異使用戶從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購買新入者的產(chǎn)品必須支付高額轉(zhuǎn)置成本 ， 使新企業(yè)難以占領(lǐng)市場； ? 資金限制 。 某些資本密集型行業(yè)要求巨額投資 ，企業(yè)進入新領(lǐng)域時 ， 存在較大風(fēng)險 ， 使企業(yè)在籌資方面有一定困難 。 并購降低了進入壁壘 ? 由于原有企業(yè)與銷售渠道之間長期密切的關(guān)系 ，企業(yè)要進入新市場時必須打破原有企業(yè)對銷售渠道的控制 ， 才能猁有效可靠的銷售渠道 。 ? 新企業(yè)還可能面臨其他一系列不利因素。例如原有企業(yè)擁有專門的生產(chǎn)技術(shù)。 充分利用經(jīng)驗降低成本 ? 運用并購發(fā)展的另一巨大優(yōu)勢是取得經(jīng)驗曲線效應(yīng) 。 當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中經(jīng)驗越積累越多時 ，產(chǎn)品的單位成本越低 。 ? 混合兼并更經(jīng)常進入那些新的經(jīng)營領(lǐng)域 ， 在這些領(lǐng)域中 ， 經(jīng)驗往往是一種有效的進入壁壘 。通過混合兼并 ， 混合一體化企業(yè)的各部分可以實行經(jīng)驗分享 ， 形成一種有力的競爭優(yōu)勢 。 并購大幅度降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險和成本 ? 企業(yè)如果試圖通過投資新建的方式進入一個全新的領(lǐng)域 ， 將面臨資金 、 技術(shù) 、 經(jīng)驗以及銷售網(wǎng)絡(luò)等多方面的困難 。 因此 ， 這種方法涉及更多的不確定性 ， 相應(yīng)的風(fēng)險較大 ， 資金市場所要求的風(fēng)險成本較高 。 ? 在兼并情況下 ， 企業(yè)可以利用原有企業(yè)的原料來源 、 銷售渠道和已占有的市場 ， 資金市場對原有企業(yè)也有一定了解 ， 可以增加進入新的領(lǐng)域中的成功率 ， 降低風(fēng)險和成本 。 二、并購帶來企業(yè)財務(wù)的盈利 ? 合理避稅 ； ? 形成預(yù)期效應(yīng) 。 合理避稅 ? 企業(yè)可以利用稅法中虧損延遞條款來達到合理避稅目的 。 如果某公司在一年中出現(xiàn)了虧損 ，該企業(yè)不但可以免付當(dāng)年的所得稅 ， 它的虧損還可以向后延遞 ， 以抵消以后幾年的盈余 ， 企業(yè)根據(jù)抵銷后的盈余交納所得稅 。 ? 因此 ， 如果企業(yè)在一年中嚴(yán)重虧損 ， 或該企業(yè)連續(xù)幾年不曾盈利 ， 企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累積虧損 ， 這家企業(yè)往往會被考慮作為兼并對象 ，或者該企業(yè)誠圖兼并一盈利企業(yè) ， 以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢 。 形成預(yù)期效應(yīng) ? 預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購使股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而對股票價格的影響 。 預(yù)期效應(yīng)對企業(yè)并購有重大影響 ， 它是股票投機的一大基礎(chǔ) ， 而股票投機又刺激了并購的發(fā)生 。 ? 雖然企業(yè)股票價格受很多因素影響 ， 但主要取決于對企業(yè)未來現(xiàn)金流量的判斷 ， 這一流量只能依據(jù)企業(yè)過去的表現(xiàn)作出大致的估計 。 四、占領(lǐng)市場份額，擊敗競爭對手 ? 橫向兼并 ? 縱向兼并 ? 混合兼并 橫向兼并 ? 橫向兼并有兩個明顯的效果：實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和提高行業(yè)集中程度。橫向兼并對市場的影響主要表現(xiàn)為行業(yè)集中度的提高，通過行業(yè)集中，企業(yè)的市場地位得以提升擴大。 橫向兼并 ? 淘汰弱者改變市場結(jié)構(gòu) 。 當(dāng)行業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量較多而且處于勢均力敵的情況下 ， 行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)由于激烈的競爭 ， 只能保持最低的利潤水平； ? 通過兼并 ， 使行業(yè)相對集中 ， 行業(yè)由一家或幾家控制時 ， 能有效地降低競爭的激烈程度 ， 使行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)保持較高利潤率； ? 保持市場增量與行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品力增量的同步性； ? 降低行業(yè)的退出壁壘 。 縱向兼并 ? 縱向兼并是企業(yè)將與其生產(chǎn)經(jīng)營有密切關(guān)系的上 、 下游企業(yè)納入自己的控制之中 ， 以增強企業(yè)對產(chǎn)品市場的控制力 。 ? 縱向兼并往往導(dǎo)致 “ 連鎖 ” 效應(yīng) 。 一個控制了大量關(guān)鍵原料或銷售渠道的企業(yè) ，可以通過對原料和銷售渠道的控制 ， 有力地控制競爭對手的活動 。 混合兼并 ? 企業(yè)通過混合兼并增加了企業(yè)的絕對規(guī)模 ， 使企業(yè)擁有相對充足的財力 ， 與原市場或市場的競爭者進行價格戰(zhàn) ， 采用低于成本的定價方法迫使競爭者退出某一領(lǐng)域 ， 達到獨占或壟斷某一領(lǐng)域的目的 。 保持企業(yè)的生命力長盛不衰 ? 根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的一種產(chǎn)品往往要經(jīng)歷開發(fā)、誠銷、成長、成熟、衰退的過程。 ? 對于生產(chǎn)某一主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)，它一方面可以不斷地開發(fā)新品種適應(yīng)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期； ? 另一方面則可以制定較長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，有意識地通過企業(yè)兼并的方式進行產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。 把握全球并購新趨勢 ? 據(jù)英國 《 經(jīng)濟學(xué)家 》 的統(tǒng)計 ， 1990~1998年間全球企業(yè)并購總值翻了 5倍 ， 接近 ，其中 ， 1999年全球企業(yè)并購總值再創(chuàng)新高 ， 達 ； ? 新經(jīng)濟本身就有著網(wǎng)絡(luò)化和知識化等全球化特征 ， 新經(jīng)濟崛起 ， 使一些傳統(tǒng)的跨國公司不得不加快并購已變成了一場爭先賽馬和搶位賽 ，誰下手早 、 誰下手狠誰就能夠贏得更大優(yōu)勢 ，攫取更多好處 。 把握全球并購新趨勢 ? 美國克蘋斯勒公司和德國奔馳公司合并 ， 從談判到正式簽約 ， 只短短 17小時 ， 一樁涉及 400億美元的并購案例已正式宣告完成； ? 世界通訊與 MCI的合并也不過一年； ? 波音與麥道兼并前后只花了 7個月； ? 花旗銀行與旅行者高達 720億美元的合并交易在 4個月內(nèi)便告完成 。 ? 巨額交易 ， 閃電速度 ， 越來越要求企業(yè)家具有廣闊完善的投資銀行體系和一大批并購專家為并購服務(wù) 。 （ 1）規(guī)模巨大 ? 1988年，當(dāng)“金融買家” KKR以近 250億美元收購美國食品寡頭 RJR Nabisco時，曾在世界上引起極大轟動，今天看來，這不過是小菜一碟； ? 19971998年間世界十大并購案金額最高一案，?？松①徝梨诮痤~達 860億美元； ? 而出現(xiàn)在 2023年年初的美國在線收購美國時代華納一案涉及金額達 1550億美元； ? 英國沃達豐收購德國曼內(nèi)斯案涉及金額高達1850億美元。 規(guī)模巨大 ? 當(dāng)一次并購金額可以達到一個中小國家國民生產(chǎn)總值的時候，這種并購的操作方式及其后果已遠非一般企業(yè)收購模式所能解釋； ? 它將導(dǎo)致一個行業(yè)，一個區(qū)域甚至全球經(jīng)濟模式的重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)的競爭能力已經(jīng)達到了國家的經(jīng)濟競爭水平，企業(yè)的行為就會不可避免地制約國家的經(jīng)濟政策； ? 大企業(yè)的權(quán)勢可以向區(qū)域經(jīng)濟或全球經(jīng)濟格局挑戰(zhàn)。 波及面廣 ? 全球幾乎所有行業(yè)都在經(jīng)歷著并購的洗禮： ? 汽車工業(yè)經(jīng)兩年整合只剩下了通用 、 福特 、 戴姆勒 、大眾 、 豐田和本田等巨頭； ? 通訊業(yè)朗訊 、 北方電訊和西斯科三足鼎立； ? 金融業(yè)美 、 日 、 歐三方十幾家銀行輪流坐莊 ， 并購風(fēng)潮所到之處 ， 就連一向特立獨行的時裝界也不能獨善其身 ， 古奇與路易威登結(jié)盟 ， 開辟了時裝界強強聯(lián)合的時尚； ? 也不只是金融機構(gòu)的專利和專長 ， 并購業(yè)已成為通行于商業(yè)領(lǐng)域的工具 。 并購已跨洲跨國界 ? 跨洲跨國界的并購已成為世界性潮流。 ? 跨洲跨國界的并購使國界在經(jīng)濟上和經(jīng)營上的意義日漸減弱。 ? 始于 20世紀(jì) 60年代的跨國經(jīng)營漸漸地將西方市場經(jīng)濟的規(guī)則帶入世界各個角落，信息時代的來臨又將人類各種文明與道德的特質(zhì)展于世界人民面前。 ? 只有并購這樣一種強硬的交易手段，才能將競爭規(guī)則與文化觀念有機地納入企業(yè)實體并根植于交易雙方的市場環(huán)境中。 ? 并購除了商業(yè)意義，更有著文化上、地緣政治上的多重含意。 并購形式多種多樣 ? 既有如媒體大亨默多克式的縱向收購，也有橫向如銀行界、醫(yī)療保健業(yè)的聯(lián)手。 ? 法律管制已無法涵蓋一切，有時甚至名存實亡，美國不顧反壟斷的呼聲，波音與麥道的合并提供便利。 ? 全球化收購不僅使收購者所在地的法律環(huán)境不斷調(diào)整以便于企業(yè)。 并購觀念深入人心 ? 在全球并購浪潮的沖擊下 。 眾多公司在文化與經(jīng)濟理念上的沖突已迅速讓位于股東價值和市場戰(zhàn)略的調(diào)整 ， 對并購行為的評價已脫凈道德倫理的色彩 ， 積極而向未來的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟效益 。 ? 并購業(yè)已成為許多企業(yè)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的一種有力手段。 并購促進企業(yè)轉(zhuǎn)型 ? 世界財富 500強中 ， 超過 1/3是家族企業(yè) ， 家族企業(yè)的現(xiàn)象在亞洲更為普遍 ， 隨著第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的退休 ，第二代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接班人們強烈呼吁 ， 改造家族式企業(yè) ， 優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu) ， 但是必須有強有力的外力推動 。 ? 隨著世界性企業(yè)并購浪潮的深入 ， 公眾企業(yè)將會取代家族企業(yè) ， 家族式企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不完善的問題 ，已經(jīng)成為全球性的問題 。 ? 全球性的企業(yè)并購浪潮為包括家族式企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu) ， 提供了良好契機中的戰(zhàn)略地位 。 第九章 進行跨國并購，建立企業(yè)帝國 ? 開辟全球擴張之路 ； ? 跨國并購也可能遭遇不測 ； ? 跨國成功并購五大關(guān)鍵因素 。 開辟全球擴張之路 ? 迅速進入國外市場 ； ? 充分利用現(xiàn)有的管理人員和企業(yè)組織制度 ； ? 迅速擴大經(jīng)營范圍 ； ? 擴大市場份額 ， 增強競爭實力； ? 可利用被收購企業(yè)的先進技術(shù)； ? 使資金融通更為便利； ? 獲得商標(biāo)商譽等無形資產(chǎn)； ? 取得被收購企業(yè)在當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò) 。 迅速進入國外市場 ? 跨國收購有利于企業(yè)迅速作出反應(yīng) ， 抓住市場機會 。 ? 但如果重建新企業(yè)則要困難和緩慢得多 ， 創(chuàng)建除了要組織必要的貨源外 ， 還要選擇工廠地址 、 修建廠房和安裝生產(chǎn)設(shè)備 ， 安裝管理人員 、 技術(shù)人員和工人 ， 制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等一系列復(fù)雜的工作 。 ? 一般說來 ， 籌集一個資本密集的工廠至少要 2~3年的時間 。 另外 ， 東道國政府的有關(guān)法令也會影響到創(chuàng)建的速度 。 ? 在美國設(shè)廠要經(jīng)過 EPA（ 有關(guān)廠外污染問題 ） 和 OSHA（ 有關(guān)廠內(nèi)安全生產(chǎn)問題 ） 的嚴(yán)格檢查 ， 方能取得營業(yè)許可 。 充分利用現(xiàn)有的管理人員和企業(yè)組織制度 ? 通過收購這種投資方式 ， 一切都不必從頭做起 。 ? 可以直接采用現(xiàn)有的管理組織 、 管理制度和管理人員 。 ? 這樣可以避免對當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解而引起的各種問題 。 迅速擴大經(jīng)營范圍 ? 迅速擴大經(jīng)營范圍 ? 如果目標(biāo)公司同收購者的產(chǎn)品種類差別甚大時 ， 收購方式必然可以迅速增加收購方公司的產(chǎn)品種類 。 跨國并購也可能遭遇不測 ? 被并購企業(yè)原有的業(yè)務(wù)關(guān)系對并購后的經(jīng)營會帶來不利影響； ? 企業(yè)規(guī)模和企業(yè)選址上的問題； ? 難以準(zhǔn)確評估被并購企業(yè)的價值； ? 跨國并購具有高風(fēng)險性 。 被并購企業(yè)原有的業(yè)務(wù)關(guān)系對并購后的經(jīng)營會帶來不利影響 ? 現(xiàn)有企業(yè)往往同它的客戶 、 供應(yīng)商具有某種已有的契約關(guān)系或傳統(tǒng)關(guān)系 。 例如 ， 現(xiàn)有企業(yè)可能同某些老客戶具有長期的特殊關(guān)系 。 該企業(yè)被收購后 ， 如果結(jié)束這些關(guān)系可能會失去大批客戶 ， 然而繼續(xù)維持這些關(guān)系又可能被其他客戶認為是差別待遇 。 ? 跨國并購會帶來不同企業(yè)文化 ， 價值觀念的沖突 。 ? 吉百利 —— 七喜案是一個典型的例子 。 1995年 ， 英國的吉百利公司收購了美國的七喜之后 ， 由于同可口可樂和百事可樂的市場爭奪 ， 加上不同的管理方式和文化的沖突 ， 造成七喜每況愈下 ， 因而吉百利公司感嘆“ 軟資產(chǎn) （ SoftAssets） 的整合是難上