【正文】 忠誠度？ 關(guān)注點 價值戰(zhàn)略主張 難點一：如何將羚銳的價值鏈與客戶的價值體系聯(lián)系起來。 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象、服務(wù)特色、研發(fā)能力是羚銳價值戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。提高營銷能力，實施品牌戰(zhàn)略是實現(xiàn)價值主張的關(guān)鍵。 難點二：在產(chǎn)品內(nèi)質(zhì)區(qū)別不大的情況下， 羚銳如何有別于競爭對手，吸引最有價值的客戶。 競爭戰(zhàn)略 —中成藥 目前中藥企業(yè)所面臨的共性問題： 產(chǎn)品創(chuàng)新少，科技含量低； 劑型落后，產(chǎn)品所含成分不清楚； 管理落后，藥品質(zhì)量沒有大的飛躍，達不到發(fā)達國家產(chǎn)品的質(zhì)量要求，無法參與國際間的醫(yī)藥競爭； 中藥價格普遍偏低； 除同仁堂等少數(shù)幾家企業(yè)外，其他企業(yè)在國際市場上幾乎沒有知名度。 中藥產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)基地 達到控制原 材料資源目的 原材料加工 參股 聯(lián)盟 控股 原材料 /銷售 中成藥 /植物提取物 /植物藥 加工 中成藥的研發(fā)策略：繼續(xù)強化與科研院所合作，做研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化。 可成為 公司競爭優(yōu)勢 成功標(biāo)準(zhǔn) 競爭戰(zhàn)略 —化學(xué)藥制劑 化學(xué)藥制劑發(fā)展戰(zhàn)略 購買技術(shù) 與科研機構(gòu)或 優(yōu)勢企業(yè)合作 利用國有企業(yè)改 制的機會，收購 或兼并具有一定 優(yōu)勢的國內(nèi)化學(xué) 藥制劑企業(yè) 自主開發(fā) 最不可取 資源整合建議 市場進入與資源整合建議 擇機退出 關(guān)閉工廠 集中資源 資源整合建議 —關(guān)閉工廠 關(guān)閉沒有 關(guān)閉沒有前景，又 無財務(wù)價值的工廠 商城制藥 其現(xiàn)在已經(jīng)給羚銳帶來財務(wù) 損害，應(yīng)立即著手結(jié)束合資 羚銳生物 關(guān)閉公司目前不宜涉足的業(yè)務(wù) 概念上的意義沒有給羚銳帶 來價值，其生產(chǎn)可轉(zhuǎn)到新縣 分公司 羚銳保健品 關(guān)閉有前景，但完全可由 兩個生產(chǎn)基地滿足生產(chǎn)需 要的工廠 將其納入到總部來管理，成 立保健品業(yè)務(wù)部，生產(chǎn)納入 信陽分公司 資源整合建議 —擇機退出 退出時機 可用資源剩余 100% 0 房地產(chǎn) 教育投資 信合股權(quán) 對于利用政府、社會資源等進行的非戰(zhàn)略性投資行為，不要讓其占用過多資源，干擾主營業(yè)務(wù)發(fā)展，在達到預(yù)期的投資目的時堅決退出。 資源整合建議 —集中資源 合資控股 投資新建 收購兼并 整合資源難易度 市場進入難易度 難 易 難 投資新建 要求對所進入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗和能力 收購兼并 要求有較強的 管理能力 合資控股 對合作方的選擇和評估要謹(jǐn)慎 根據(jù)羚銳目前實際情況，建議羚銳采用合資控股或收購兼并的方式進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 集中資源使用的建議： 論證控股武漢健民股權(quán)的可行性，并制定投資計劃。 制定合資合作的招商計劃。 制定其它投資規(guī)劃。 已有的資源不再重復(fù)建設(shè)，如渠 道，生產(chǎn)基地等。 戰(zhàn)略實施框架 戰(zhàn)略舉措 實施工具 戰(zhàn)略舉措 —組織機構(gòu)改革 組織機構(gòu)改革 變革方向 相關(guān)舉措 清晰職責(zé)，理順關(guān)系，完善架構(gòu)； 提高組織協(xié)調(diào)性，加強資源共享性； 完善戰(zhàn)略管理職能； 規(guī)范投資管理職能； ? 建議總部成立保健品、生物制藥以事業(yè)部形式存在，以整合資源、加強協(xié)作； ? 規(guī)劃投資公司定位，密切與總部關(guān)系，加強投資指導(dǎo)； ? 成立發(fā)展計劃部，行使公司戰(zhàn)略、計劃和對子公司戰(zhàn)略管理職能； ? 完善職能部門職責(zé)，加強總部質(zhì)量管理、企業(yè)文化、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等職能； 戰(zhàn)略舉措 —組織機構(gòu)改革 羚銳集團 羚銳制藥股份有限公司 子公司 1 子公司 2 子公司 3 …… 其他直屬子公司 示意圖 集團 架構(gòu) ? 建議在羚羊山改制成功以后，以其為母體成立羚銳集團，羚銳股份作為羚銳集團的控股子公司； ? 同時可以成立羚銳投資公司，直屬羚銳集團管理，旗下控股或參股其他子公司； 戰(zhàn)略舉措 —人力資源改革（ 1） 人力資源改革 1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃； 2. 進行崗位評價，重新設(shè)計薪酬，保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性； 3. 完善招聘及用人機制，建立競爭上崗制度； 4. 建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，突出業(yè)績導(dǎo)向的績效考核； 羚銳發(fā)展需要人才，還要有激勵、約束機制做保障，這是羚銳的當(dāng)務(wù)之急、重中之重。 戰(zhàn)略舉措 —企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè) 1. 回顧歷史，挖掘羚銳公司創(chuàng)業(yè)者的成功因子； 2. 根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理并確定支撐公司長遠發(fā)展的理念系統(tǒng)； 3. 在理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立四層體系架構(gòu)的羚銳公司企業(yè)文化體系（精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層）； 4. 設(shè)立企業(yè)文化職能機構(gòu)，并明確其職責(zé)； 5. 以企業(yè)文化職能部門為主體，建立企業(yè)內(nèi)、外部的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)； 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 ? 平衡記分卡（）是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實施工具； ? 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個緯度，進行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、控制和評價； ? 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，長期和短期目標(biāo)； 客戶如何看待 我們？ 財務(wù)方面 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 客戶方面 內(nèi)部流程 愿景與戰(zhàn)略 我們能否繼續(xù)提高 和創(chuàng)造價值？ 我們應(yīng)有的優(yōu)勢 是什么？ BSC基本框架圖 如何讓股東看待 我們？ 公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實施工具，來幫助實施。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法； 平衡記分卡 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 財務(wù) 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了使財務(wù) 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示 ? 學(xué)習(xí)和成長 目標(biāo) 評價指標(biāo) 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工盈利性 客戶 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 目標(biāo) 評價指標(biāo) 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨及時性 我們應(yīng)該怎樣 次品率 內(nèi)部經(jīng)營 ? 與客戶溝通 愿景和戰(zhàn)略 平衡記分卡： 目標(biāo)分解 戰(zhàn)略與預(yù)算的連接 戰(zhàn)略 （ 35年） 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計分卡 設(shè)立極限指標(biāo) 確立行動計劃及所需資源 分配財務(wù)與人力資源 預(yù)算 戰(zhàn)略實施工具 —平衡記分卡 利用平衡記分卡進行目標(biāo)分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算 戰(zhàn)略實施工具 —全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層次分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理體系，按其經(jīng)濟內(nèi)容和各預(yù)算前后、相互勾稽的關(guān)系劃分，主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三部分。 全面預(yù)算管理體系 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 專項預(yù)算 1. 銷售預(yù)算； 2. 生產(chǎn)預(yù)算； 3. 直接材料預(yù)算； 4. 采購預(yù)算； 5. 直接人工預(yù)算； 6. 制造費用預(yù)算； 7. 產(chǎn)品成本預(yù)算； 8. 期末存貨預(yù)算； 9. 經(jīng)營費用預(yù)算； ； 1. 現(xiàn)金流量預(yù)算； 2. 財務(wù)費用預(yù)算； 3. 投資損益預(yù)算； 4. 利潤預(yù)算； 5. 預(yù)計損益表； 6. 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表； 7. 預(yù)計現(xiàn)金流量表； 1. 資本性支出預(yù)算； 2. 科技開發(fā)、研究性支出預(yù)算； 3. 技術(shù)改造支出預(yù)算； ?全面預(yù)算管理是一種預(yù)算控制體系 ?平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法； ?二者結(jié)合，可以全面控制戰(zhàn)略目標(biāo)的實施； 全面預(yù)算管理 謝謝 ! 三年財務(wù)目標(biāo)編制說明 ? 2023年達到 30億收入為目標(biāo)，以 2023年 2億元的銷售收入看，要年均增長 :%； ? 2023年的 EBIT/R=%，若保持此收益水平，則 2023年EBIT=； ? 按平均增長水平計算： 2023年的銷售收入可達到 ,要低于二次創(chuàng)業(yè)預(yù)期目標(biāo)； ? 三年財務(wù)目標(biāo)為滾動目標(biāo)體系，每年均要滾動編制； ? 如果考慮通過資本運作后收入合并計算的話，則二次創(chuàng)業(yè)的三年的財務(wù)目標(biāo)可實現(xiàn)； ? 根據(jù)羚銳目前業(yè)務(wù)發(fā)展看，項目組沒有制定具體的分業(yè)務(wù)的財務(wù)目標(biāo) 。