某地產(chǎn)pom管理nmo培訓(xùn)培訓(xùn)總結(jié)與匯報83ppt-資料下載頁
2025-01-04 21:46本頁面
【正文】 資金峰值比例 地價支付貼現(xiàn)比 啟動資金獲利倍數(shù) NMO 廣告49%樣板房19%企劃8%包裝24%萬科集團(tuán)營銷費用構(gòu)成 NMO 四、走出利潤誤區(qū) 現(xiàn)金利潤與帳面利潤 利潤實現(xiàn)方式：現(xiàn)金、應(yīng)收帳、存貨 利潤實現(xiàn)原則：所有的投入在經(jīng)營期以現(xiàn)金收回 —— 可變現(xiàn) NMO 資產(chǎn)分類 保值 —— 現(xiàn)金、應(yīng)收帳款 增殖 —— 目標(biāo)為獲利：存貨、投資 支出性 —— 待攤、商譽、無形資產(chǎn) NMO 房地產(chǎn)的利潤誤區(qū) 1）住宅實現(xiàn)利潤，商業(yè)形成占壓 2）尾盤難以消化 —— 虧損 3）留下需長期經(jīng)營的配套資產(chǎn)（車位、泳池、網(wǎng)球場等） 4）應(yīng)收帳款占壓資金、收回困難 5）結(jié)算成本超支，抵減利潤 例：華遠(yuǎn)、上海城花 NMO 利潤指標(biāo)的分子與分母 分子 —— 利潤 分母 —— 資金占用、銷售成本、銷售收入 節(jié)約投入 例 1： 四季花城 金色家園 單位成本 2700 6000 單位毛利 815 840 利潤率 22% % 成本利潤率 % 14% NMO 例 2：福景大廈 —— 合作 例 3：天津萬科中心 —— 利息占投資的 40% 例 4：荔景大廈 —— 合作、免稅 1995年底、荔景大廈成為萬科的轉(zhuǎn)折點 6900萬元現(xiàn)金收入 節(jié)約資金的方法： 地價 開發(fā)周期 融資策略 NMO 利潤的獲得與風(fēng)險處理原則 ?風(fēng)險最小 ?風(fēng)險在可控制的范圍內(nèi)，或風(fēng)險發(fā)生后可以補償 ?風(fēng)險在可承受范圍內(nèi) 例 1：巴黎銀行 例 2：萬科中心 NMO 利潤與遺留問題 不能以遺留問題換取短期利潤 房地產(chǎn)常見的遺留問題： 少結(jié)成本，面積差，配套資產(chǎn)，應(yīng)收款 例：北京城市花園 NMO 利潤與可持續(xù)發(fā)展 支持房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素： 土地儲備、資金實力、人力資源、建造技術(shù)、品牌形象、 客戶關(guān)系、管理水平 NMO 利潤與稅務(wù) 萬科常見稅種： 營業(yè)稅 —— 5% 所得稅 —— 33% 契稅 —— 35% 個人所得稅 房產(chǎn)稅 印花稅 土地增殖稅 萬科稅務(wù)目標(biāo) —— 最小合理稅負(fù) NMO 八、如何控制利潤 年度利潤的控制 1）制定 35年的經(jīng)營規(guī)劃與年度利潤目標(biāo) 2）圍繞目標(biāo)，及早組織各項資源 NMO 項目利潤 1）項目可行性 拿地經(jīng)常出現(xiàn)的問題 —— 高層、商業(yè) 2）項目前期準(zhǔn)備 —— 最充分的腦力預(yù)演 ?設(shè)計是否支持售價及銷售進(jìn)度？ ?設(shè)計是否支持目標(biāo)成本？ ?配套資產(chǎn)是否適量？ ?是否利于物業(yè)維護(hù)？ ?確定目標(biāo)市場、制定價格策略、市場推廣策略 ?確定合理的有組織的計劃 ?確定項目目標(biāo)成本 NMO 3）項目開發(fā)銷售階段 執(zhí)行計劃、組織協(xié)調(diào)、調(diào)整偏差 4）售后服務(wù)、物業(yè)管理 NMO NMO結(jié)束語：把自己放入利潤鏈中 職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理 NMO 謝謝大家！ NMO 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH
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