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2025-01-04 21:10本頁面
【正文】 成協(xié)議 ? 我們同意一汽 大眾對小組規(guī)模的意見，因此在專業(yè)費用水平上 達成共識。 ? 我們每月按照所達成的協(xié)議收取專業(yè)費用。 ? 我們的費用還包括諸如信息服務(wù)、出差、報告制作等等 ? 我們要求在 30天內(nèi)付款 ? 一汽 大眾可以在任何時間要求停止工作；我們按比例在最后一個月開出賬單 項目小組標(biāo)準收費 萬人民幣 專業(yè)費用 人民幣 實際費用 ~(費用的 ~20%) 每月總額 ~ 周數(shù) 8 項目標(biāo)準成本 人民幣 ~ + X 階段 1 和階段 2 階段 3 項目小組標(biāo)準收費 : 人民幣 6,056,000 11,144,000 麥肯錫公司投入 : 人民幣 1,206,0002,224,000 (項目小組標(biāo)準收費的 20%) 項目總收費 : 人民幣 4,850,0008,920,000 方案 1無全職麥肯錫實施支持 項目標(biāo)準成本 : 零 方案 2有限的麥肯錫全職實施支持 (8周 ) 項目標(biāo)準成本 (萬人民幣 ): 244 方案 3麥肯錫項目小組全職實施支持 (8周 ) 項目標(biāo)準成本 (萬人民幣 ): 31 AUDI/020325/SHLOPMAINPACK(2023GB) 三種潛在的項目合作方案的比較 方案 一 ?無麥肯錫全職項目實施小組成員 ?麥肯錫項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月參加項目實施進展匯報會，并對由一汽大眾領(lǐng)導(dǎo)的項目實施提出意見和建議 ?標(biāo)準收費 : ~ 零 方案三 方案二 預(yù)算 麥肯錫項目實施支持 ?一個全職麥肯錫項目小組，在麥肯錫兼職項目領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)下，與一汽大眾項目實施小組共同推動項目的實施 標(biāo)準收費 : ~人民幣 5,088,000 麥肯錫公司投入 : 人民幣 1，018,000 ( 項目標(biāo)準收費的 20%) 項目預(yù)算 :人民幣 4,070,000 ?一名麥肯錫全職項目實施小組成員，在麥肯錫兼職項目領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)下，參與由一汽大眾項目實施小組領(lǐng)導(dǎo)的項目實施 標(biāo)準收費 : ~人民幣 2,440,000 麥肯錫公司投入 : 人民幣490,000 ( 項目標(biāo)準收費的20%) 項目預(yù)算 :人民幣 1,760,000 32 AUDI/020325/SHLOPMAINPACK(2023GB) 我們認識到采納建議的項目工作方案將超出一汽大眾的內(nèi)部預(yù)算 . 一個解決辦法是要求經(jīng)銷商承擔(dān)項目第一和第二階段一部分項目成本 投資方 投資額 奧迪 /一汽 大眾 經(jīng)銷商 : – 2家深入試點經(jīng)銷商 ( – 8家有代表性的經(jīng)銷商 (進行有針對性的業(yè)績改善方案設(shè)計和培訓(xùn) ) – 其它 30家經(jīng)銷商 總額 ? 人民幣 2,200,000 ? 每家人民幣 200,000 ? 每家人民幣 100,000 ? 每家人民幣 50,000 ? 人民幣 4,900,000 收益 ? 現(xiàn)有經(jīng)銷商業(yè)績改進方案及試點的初步成 ? 根據(jù)試點經(jīng)銷商的實際情況及所面臨的市場制定有針對性的業(yè)績改善舉措 ? 麥肯錫項目小組兩周全職培訓(xùn)，指導(dǎo)及一汽 大眾項目小組全職的培訓(xùn)和實施輔導(dǎo) ? 根據(jù)試點經(jīng)銷商的內(nèi)部運作診斷制定有針對性的業(yè)績改善舉措 ? 麥肯錫項目小組 23天全職培訓(xùn)及一汽 大眾項目小組的培訓(xùn)及一汽 大眾項目小組的培訓(xùn)和實施輔導(dǎo) ? 在其它經(jīng)銷商試點基礎(chǔ)上制定的經(jīng)銷商業(yè)績改善舉措實施方案 ? 一汽 大眾項目小組的培訓(xùn)和實施輔導(dǎo) ? 世界一流的轎車分銷網(wǎng)絡(luò) 33 AUDI/020325/SHLOPMAINPACK(2023GB) 或者我們可以減少第一和第二階段經(jīng)銷商試點的數(shù)量 ,以滿足一汽大眾的預(yù)算 與原方案不同之處 : 試點范圍縮小 : 只有 1家深入試點 ,及在 45家其它有代表性的經(jīng)銷商進行實施支持的工作 麥肯錫全職項目組 : 由 4人減為 2人 項目第一和第二階段收費 :人民幣3,000,000 (原方案為人民幣 4,850,000) 奧迪 現(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)績與主要國內(nèi)目前競爭對手，國際最佳模式和客戶期望之間的主要差距的確認和優(yōu)先排序 根據(jù)對現(xiàn)有問題的分析，重新制定面對客戶的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)流程，如客戶的獲取 ,保留和服務(wù) ，重新制定經(jīng)銷商內(nèi)部流程，如銷售隊伍的招聘，培養(yǎng)和業(yè)績考核 , 經(jīng)銷商內(nèi)部財務(wù) /現(xiàn)金管理 在 1家經(jīng)銷商內(nèi)部初步試點實施新的經(jīng)銷商面對客戶及經(jīng)銷商內(nèi)部流程的業(yè)績改善舉措 商的實施隊伍 45家有代表性經(jīng)銷商進行有針對性的運作診斷和業(yè)績改善方案的制定 績改善方案的工作計劃 針對第二批 810家有代表性的經(jīng)銷商制定相應(yīng)的業(yè)績改善方案 全國范圍內(nèi)的業(yè)績改善方案推廣實施方案 時間 4周 78周 56周 階段 III 啟動現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃的全面實施 階段 I 制定現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營改進計劃 階段 II 試點并制定全面實施規(guī)劃 共 8周 34 AUDI/020325/SHLOPMAINPACK(2023GB) 麥肯錫最有資格能就這項重要的舉措與奧迪進行合作 本項目的關(guān)鍵成功因素 麥肯錫的相關(guān)能力 1. 注重實效 2. 客戶能力的培養(yǎng) 3. 清楚理解奧迪的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，盡快開展實際工作 4. 根據(jù)中國市場情況制定切實可行的解決方案 5. 幫助各方達成一致的共識并付諸實施行動 麥肯錫注重能為客戶帶來巨大價值的具體項目成果，并在這方面有著良好的記錄，我們也愿意以此作為對我們的工作的衡量標(biāo)準。在我們以前與奧迪的合作中，我們已經(jīng)證明了我們在這方面的能力。 通過我們的聯(lián)合工作小組的工作方法，麥肯錫能夠確保奧迪在實現(xiàn)本項目目標(biāo)的同時，還能獲得關(guān)鍵的技能轉(zhuǎn)移，從而大大提高奧迪小組成員的專業(yè)能力以確保今后的成功實施。 基于我們以往的合作和不斷的溝通，麥肯錫對奧迪目前的戰(zhàn)略有著深刻的理解，這將幫助我們大大縮短項目啟動階段對奧迪的了解過程，并確保我們的建議與奧迪的業(yè)務(wù)遠景目標(biāo)保持高度一致性，并具備極強的可行性。 在為中國客戶和合資企業(yè)提供服務(wù)方面，麥肯錫有著無與倫比的豐富經(jīng)驗，并且已經(jīng)通過在中國成功實施戰(zhàn)略和流程得到了證明；這包括三年前，我們與一汽大眾 /奧迪的合作、為推出 A6而建立新的經(jīng)銷商體系所做的工作 我們的中立性和客觀性可以幫助協(xié)調(diào)眾多利益相關(guān)者的利益，推動各方達成共識并付諸實施行動 35 AUDI/020325/SHLOPMAINPACK(2023GB)
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