【正文】 部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標l組織文化l領導者的風格和經(jīng)驗增加社會認同感； 提高競爭力（加強競爭意識和服務意識）規(guī)劃和招聘?人力資源規(guī)劃?工作分析?職位設計?招聘和篩選培訓和能力開發(fā)?入職培訓?在職培訓?職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵?績效考評?激勵薪資 福利?工資?獎金?福利人力資源管理過程以人為本 , 注重結果86目錄q 組織構架診斷F 組織現(xiàn)狀分析F 設計總體原則q 人力資源診斷F 績效考核F 薪酬體系F 其它職能F 初步建議q 企業(yè)文化診斷87武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整經(jīng)營層職能部門職員 職員專業(yè)科室職員 職員分配考核人事考核經(jīng)營層職能部門職員 職員專業(yè)科室職員1. 與 項目運作 結合不緊密2. 對部門的考核是 產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié) 并存3. 一般員工：各部門內(nèi)部 各自成一套 考評體系（憑產(chǎn)值、憑印象等），院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導向1. 沒有把指標層層分解、完善、落實到 每個崗位2. 基本都是 定性考核 ，沒有提供配套的評分標準3. 指標多 ，重點不突出4. 沒有分層分類5. 強制分布職員 職員調(diào)整 調(diào)整問題描述F 考評體系 多樣化 ：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系252。 人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。252。 分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項目運作業(yè)績掛鉤不緊密。F 院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞F 沒有整體觀，無導向88考核功能 結果應用 問題現(xiàn)狀激勵功能R 績效薪酬252。 為員工加薪提供依據(jù)R 職位調(diào)整252。 為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù)R 職業(yè)生涯發(fā)展252。 使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向252。 針對員工不足開展針對性培訓R 工作改進252。 發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題252。 保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致T 薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大T 晉升不是基于業(yè)績與能力考核T 沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃T 沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，促進其改進改善T 沒有工作過程中的針對考核期目標的指導T 缺乏考核期末的反饋、指導溝通功能評價功能…… 導致業(yè)績管理功能缺失89…… 進一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃院戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成院經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績程序計劃預算經(jīng)營程 序預 算 資本武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用問題描述 業(yè)績評價不能支撐業(yè)務運作1. 考核主體：不合適，項目經(jīng)理權力弱化2. 考核周期：沒有對項目進行階段性考核；對部門沒有月度 /季度預考核。3. 對定性指標缺乏合理的評分標準 考核結果的應用缺乏1. 年終獎與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力2. 考核沒有溝通和反饋3. 考核不能和員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出 指標設置不科學、不全面1. 一般員工：沒有設定業(yè)績指標2. 部門領導：A. 指標繁多B. 與戰(zhàn)略不相關， 與職責不掛鉤C. 沒有遵循短板原理武漢院目前僅僅有考核，但沒有形成一個完整的業(yè)績管理體系。考核只是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)之一，忽視整個體系只會導致績效考核流于形式91考核指標的設立不科學設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用關鍵業(yè)績指標的選擇標準 武漢院現(xiàn)狀基于武漢院整體業(yè)務戰(zhàn)略制定 一切指標的完成的最終結果必須 “增加武漢院價值 ”部門考核指標僅僅是本院的年度工作要求與部門的經(jīng)營目標相聯(lián)系 體現(xiàn)部門的工作重點， “如部門管理費用 ”與受約人崗位職責直接相關 包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作考核指標沒有由戰(zhàn)略目標進行層層分解體現(xiàn)各崗位工作重點 促使管理者集中注意力，為工作有限排序指標繁多，重點不突出確?？梢院饬?計算方法、數(shù)據(jù)來源以及信息采集計算渠道均要具備 定性指標多92大部分員工認為考核指標不合理、考核方法不能正確反映業(yè)績資料來源：《武漢院調(diào)查問卷》只有 4％的員工認為考核方法能正確反映工作業(yè)績59％的員工認為考核指標不合理近 3/5的員工認為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認為考核方法不能正確反映工作業(yè)績93問題一：關鍵業(yè)績指標沒有層層推動至各個員工最初制定的關鍵業(yè)績指標階梯式關鍵業(yè)績指標一般員工部門主任經(jīng)營層?按照自身業(yè)績合同分解成員工的關鍵業(yè)績指標?反饋對關鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架?現(xiàn)狀描述F 院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步層層推動至各個員工；F 對員工考核屬于空白區(qū)，考核指標更無法緊密圍繞員工的崗位職責制定。正確做法同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實現(xiàn) 院目標 的壓力無法傳遞下去單一的圖紙量指標容易導致設計人員對 院的發(fā)展甚至項目運作考慮不足院 圖紙設計項目代表設計人員工程總承包項目科室業(yè)務建設財務性 指標圖紙量能力提升設計成本客戶滿意 項目進度綜合性指標單一指標95員工對此都有諸多反應? 員工訪談： 設計人員不愿意參與總承包項目，特別是一些前期工作，如技術咨詢、設備咨詢等，對總承包項目產(chǎn)生了阻力? 干部訪談： 我們以前是工廠設計，設計人員的主要工作是畫圖，圖紙量也是主要的考核指標，現(xiàn)在院里搞總承包，我們的考核也需要做一些調(diào)整? 技術主管訪談： 目前現(xiàn)狀一方面原因是項目多，人少，另一方面是工作效率不高? 管理層訪談： 以前院里要求我們要做業(yè)務建設，但大家積極性不高，后來這項工作又給科質(zhì)部做，現(xiàn)在又要求專業(yè)科室做，還專門提取 10%的經(jīng)費支持，我是做技術把關，但有些圖紙設計人員拿的錢比我多，不平。96合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益指標間有明確的因果關聯(lián)學習與成長面n 員工生產(chǎn)力n 員工滿意度n 信息環(huán)境的建立結果導向內(nèi)部營運面n 供應商管理改善n 生產(chǎn)流程改善客戶面n 客戶滿意 度n 品牌市場價值財務面n 凈資產(chǎn)回報率n 銷售凈利率n 總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向(+) 正面影響( + )( + )( + )績效管理體系在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略97 業(yè)務流程 KPI 責任部門 KPI 責任個人 KPI企業(yè)核心競爭能力責任部門競爭能力員工個人競爭能力 管理流程 KPI 責任部門 KPI 責任個人 KPIn 績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系n 績效管理指標是企業(yè)雙向交流的機制n 績效管理指標是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結合98問題二：指標繁多，而且沒有明確目標值KPI指標 自檢情況 上級主管評價 KPI指標 自檢情況 上級主管評價設計任務完成率 質(zhì)量管理體系貫徹情況施工服務任務完成率 設計任務完成質(zhì)量配合采購任務完成率 施工服務任務完成質(zhì)量配合項目成本控制完成率 標書完成質(zhì)量標書完成率 配合采購任務完成質(zhì)量配合投標，競標完成率 配合項目成本控制完成質(zhì)量勞動生產(chǎn)率 質(zhì)量獎懲情況員工素質(zhì)與敬業(yè)精神 技術創(chuàng)新計劃核心員工收入比率 技術創(chuàng)新項目完成情況員工培訓完成情況 技術創(chuàng)新成果應用情況員工流失率 /納新率 申報專利或成果數(shù)量員工學習與創(chuàng)新情況 業(yè)務建設情況為院培養(yǎng)和輸送人才率 綜合治理情況無形資產(chǎn)歸檔率 綜合安全率無形資產(chǎn)使用控制率 員工違章率固定資產(chǎn)臺賬 精神文明建設固定資產(chǎn)完好率工作環(huán)境管理狀況設計科室KPI摘錄： 沒有明確的目標，何謂完成率？KPI完成數(shù)據(jù)來源于自評和上級主管的主觀印象！返回 99問題三：對定性指標的制定缺乏可衡量性 對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標 ，缺乏對工作績效信息的 收集、整理和分析 系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重，使考核過程流于形式現(xiàn)狀描述1. 在 5月 31日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本財務系統(tǒng)。2. 在年底前完成 A項目的第一階段。3. 及時遞交審計報告：在對部門進行審計一周內(nèi)遞交審計報告。特殊項目目標舉例定性指標應遵循 SMART原則A. 具體： 具體的業(yè)績和成果B. 可衡量： 質(zhì)量 /數(shù)量 /時間 /費用C. 認可： 上下相互認可D. 可行： 有挑戰(zhàn)性，但可行E. 相關： 與經(jīng)營目標緊密相關100工作業(yè)績60分考 核 標 準 評分本崗位職責范圍內(nèi)目標（計劃、任務）完成情況（包括工作數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、技術革新）素質(zhì)40分考核標準 標準分評分知識水平 本崗位應知專業(yè)理論知識 15技能 實際操作能力 15工作態(tài)度 敬業(yè)精神、協(xié)作精神、勞動紀律、責任心10沒有評分標準，一人一個評法武漢院年度考核表同時考核也沒有制定相應的評分標準，加大了個人主觀因素的影響武漢院目前缺乏業(yè)績過程管理設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用現(xiàn)狀描述 正確做法F 缺乏持續(xù)的績效溝通，結果往往是：要么環(huán)境發(fā)生了變化而沒有調(diào)整 績效計劃要么在年底績效評估時憑評價者 模糊的記憶 進行調(diào)整，不能確?？冃畔⒌恼_性F 缺乏業(yè)績管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和 記錄 業(yè)績情況q 積極地 溝通 業(yè)績完成情況，跟蹤促進 業(yè)績改進 工作，以確保年終考核時沒有意外的結果q 設計 標準化 的管理匯報系統(tǒng)，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按標準的匯報q 建立 管理信息系統(tǒng) ，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化102目標管理前：F 2023年實行目標管理后，加強了對 部門 的目標管理，但相應的部門考核辦法并未出臺；F 對 單個項目組 的組織績效考核缺失武漢院部門 /項目績效考核弱化 部門 /項目績效評價 人員績效評價F 實行目標管理前，對部門考核缺失，尤其是管理部門和輔助部門；F 對專業(yè)科室的考核主要是在現(xiàn)有工作上劃分產(chǎn)值，缺乏目標與實際的差距考核；目標管理后：設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用個人業(yè)績評價由于考核點上的問題，使考核基本流于形式設定考核指標制定績效計劃監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結果應用干部述職本單位員工評議院領導評議相關單位測評能力測評集中歸納部門KPI人事封存KPI設置過于復雜，不具有操作性，同時目標設定缺乏，很多指標無法評價考核維度過多、繁雜；具體考核內(nèi)容有欠缺沒有好的測評方法，實際沒有執(zhí)行經(jīng)濟審計訪談發(fā)現(xiàn)：我們現(xiàn)在的干部考核是有很大的問題，跟沒有考核一樣評估目的？企業(yè)導向？個人業(yè)績評價：104同時，業(yè)績評估周期過長考核維度 人員類型 周期 原因 用途績效和態(tài)度職能管理人員 季度 工作不易量化，結果不能在短期內(nèi)體現(xiàn)出來作為計算每月 /每季或每階段 /項目的績效工資的依據(jù)職能人員 季度一線管理人員 季度 工作可以量化，結果基本上可以在短期內(nèi)體現(xiàn)，并需要隨時控制一線人員 月度 /季度項目成員 階段 /項目能力 所有人員 年度 工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿Γ谳^長時間內(nèi)才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、年終獎、評聘以及培訓的依據(jù)255。一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵問題現(xiàn)狀：F業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力參考做法：實際情況是：1. 模糊的目標2. 階段性工作無成果就不了了之3. 員工憑著責任心工作1. 最終目標是什么 ?需要什么樣的人、財、物？2. 階段性的目標是什么？如何考核？3. 考核結果如何和報酬掛鉤？正常情況下在項