【正文】 發(fā)揮資料來源： x公司調查問卷僅有一成員工認為自己的才能在目前崗位已充分得到發(fā)揮9%8%32% 51%完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好 已充分發(fā)揮問題后果受公司招聘政策的影響， x公司近幾年人才引入工作做得不夠，尤其在高端人才引進上招聘渠道單一招聘 針對性 不強人才市場上 吸引力低招聘數(shù)量有限，主要來源只是學生，從社會招聘的只有三、五個人x公司最需要的管理人才和懂運營的高技術人才引進力度不夠公司地理位置影響人才流入缺乏招聘效果考核引進人員質量不高，不能滿足需要資料來源： x公司內部資料、員工訪談78 8 69 16 394年 9596年 97年 9899年． 2023年172023年 x員工引進現(xiàn)狀人力資源管理的基礎工作 —— 工作分析開展不力員工培訓發(fā)展規(guī)劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓計劃提供客觀依據(jù)影響影響? 無法明確不同崗位對人員的需求， 招聘 的隨意性大? 因人設崗 ，不是因崗選人? 無法根據(jù)工作的性質進行合情合理的 工作分配? 員工不清楚自己的工作 職責 ，造成無所事事或無所適從? 無法明確員工的 考核 指標? 不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導， 培訓 經常是無的放矢? 薪酬制度 不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求 資料來源： x公司員工訪談只有工作說明，沒有工作規(guī)范；工作內容的變化使原來的崗位職責、工作標準變?yōu)橐欢褟U紙工作分析由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作， 導致 x公司招聘選拔工作缺乏客觀標準和用人依據(jù)崗位分析崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質要求招聘和選拔工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展94年招聘的 64名學生中有 18名為水工專業(yè)，而現(xiàn)在這部分人除幾個人干老本行外，其余的有的在行政崗位，有的在監(jiān)理崗位，有的則在安檢崗位。資料來源： x公司員工訪談招聘人力資源總體情況員工評價員工激勵員工發(fā)展人力資源總結員工吸引與調配考核指標設計不全面 ,不合理 ,主觀性強非常全面3%基本全面25%不夠全面 72%由 72% 的被調查者認為現(xiàn)在的考核指標設計 不全面由 65% 的員工認為現(xiàn)行的考核指標設計 不合理資料來源： x公司調查問卷“德能勤績 ”模式考核指標沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己酥笜艘钥记跒橹?，其他指標流于形式，難以量化考核指標設計不系統(tǒng)，不利于員工的發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè) 態(tài)度 考評記錄能力 考評記錄業(yè)績 考評記錄良好職業(yè)習慣的形成個人能力的積累長期貢獻的反映塑造優(yōu)秀員工對員工的考評不系統(tǒng)，導致：? 對員工評價的短期效應（與領導關系好甚于一切）? 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足? 不能有針對性地提高員工技能? 不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，無法實現(xiàn)考核的目的?考核成了 “ 走過場 ” 、 “形式主義 ” ，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開?無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛?無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的 激勵?無法通過績效考核建立起組織 目標 和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系?考核過程 過于簡單，流于形式， 每人寫一份 工作總結 ，且每次都只做幾個字的改動?無法經常性 跟蹤 員工的績效表現(xiàn)并及時反饋?考核指標 主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度?考核結果沒有與其他指標 掛鉤只有 4%的被調查者認為現(xiàn)在的考核方法能夠正確反映被考核者的業(yè)績資料來源： x公司調查問卷考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)同級人員 被考評被考評 人人 相關部門下屬上級業(yè)務協(xié)作業(yè)務配合?考評方法 單一 ，沒有從下屬、同級人員和相關部門的角度考評?憑 印象 進行的考評可能有失公允?考評時上下缺乏交流，起不到 指導 下屬的作用，考評功能未充分發(fā)揮考評考評上司在考評中起了決定的作用 !資料來源： x公司員工訪談考核結果不能起到提高員工績效的作用3/4員工認為考核結果對獎金或者晉升影響不大或沒有影響考核結果差別不大考核結果沒有與獎懲掛鉤考核結果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！考核不影響收入，誰會在乎考核結果公司布置考核任務人事部組織各部門人員進行考核考核結果鎖進保險柜目前考核的整個程序資料來源： x公司調查問卷，員工訪談人力資源總體情況員工評價員工激勵員工發(fā)展人力資源總結員工吸引與調配與同行業(yè)對比來看，工資標準并不算低，但員工卻普遍有不公平感很不滿意12%很滿意3% 比較滿意34%不滿意51%與 公司 外 單位的同學、朋友相比，有60%以上的員工對目前的收入水平不滿意不滿意42%很滿意5%很不滿意33%比較滿意20%很滿意1%比較滿意19%很不滿意 24%不滿意56%資料來源： x公司調查問卷與 公司內 其他人相比， 3/4的員工對目前的收入水平不滿意與工作 付出 相比，80%的被調查者對目前收入不滿意原因之一：工資高低與崗位職責不匹配，工資體系不是建立在科學的崗位評價基礎上職責差距電廠檢修部的例子不同崗位、不同級別權責差距大問卷顯示，問卷顯示， 72% 的員的員工認為現(xiàn)在的工資高工認為現(xiàn)在的工資高低與崗位不匹配低與崗位不匹配各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工 “熬年頭 ”，提高技能顯得并不重要崗位 1 崗位 2 崗位 3員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素資料來源：根據(jù)調查問卷基礎上經計算換算得出x的工資制度恰恰是由于借用了 電力系統(tǒng) 工資體系 ,而沒有跟自己的企業(yè)實際相結合 ,不能真正體現(xiàn)出各崗位的真實價值原因之二：報酬與貢獻不成比例古語云：不患寡，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用3/4的被調查者認為公司的報酬與貢獻不成比例資料來源： x公司調查問卷原因之三：崗薪工資確定主要考慮是否有管理職務，忽略了崗位的內在價值資料來源： x公司調查問卷由由 77% 的員工認為的員工認為公司現(xiàn)行的調薪只公司現(xiàn)行的調薪只與職務掛鉤不合理與職務掛鉤不合理技術主管教授級高工部門副經理不當官工資的提高就有限 ,要想長工資就要削尖了腦袋往上擠人力資源總體情況員工吸引員工評價員工激勵員工發(fā)展人力資源總結員工吸引與調配目前 x公司組織的培訓不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和公司整體的長期發(fā)展資料來源： x公司調查問卷為員工提供有針對性的教育機會，既有利于員工的個人成長 ,又有利于公司的發(fā)展壯大。然而目前x公司的培訓既不能滿足個人的需求 ,又不能滿足公司的發(fā)展要求從未參加過 多年一次 一年一次 一年多次專業(yè)知識 培訓崗位培訓管理 技能培訓學歷培訓企業(yè)文化培訓工作中所需特殊技能培訓員工迫切需要管理技能方面的培訓，其次是學歷培訓和專業(yè)知識培訓其他2554 60316330 6培訓不足使得 x公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用潛能開發(fā)培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓培訓技術人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能迅速認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應x公司為員工設計的晉升通道往往只有提職一條途徑? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要? 缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設置可供發(fā)展的崗位? 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，這將影響專業(yè)人員專注于工作，發(fā)展技術，增強公司技術實力? 懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位。否則，只會造成少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員財務人員行政人員技術人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求工人產生問題產生問題針對員工的興趣和愛好 ,建立多條職業(yè)發(fā)展通道 :管理職系、技術職系、營銷職系、財務職系、行政職系和工勤職系 晉升主觀性大，領導認可占主要因素能力素質業(yè) 績知識結構下屬認可程度領導認可程度推動能力素質業(yè) 績知識結構下屬認可程度領導認可程度推動資料來源：員工訪談這種領導認可占主導地位的晉升制度 ,難免出現(xiàn)各種偏差 ,容易帶來激勵失效、員工心態(tài)不穩(wěn)、滿意度降低、士氣渙散等問題單一的晉升通道使員工發(fā)展的機會不充足，不利于形成良好的工作氛圍，也不利于公司長期穩(wěn)定q80% 員工認為自己晉升可能性不大或根本沒有資料來源： x公司調查問卷不希望8%無所謂21%希望但沒信心7%希望且有信心64%q70% 的員工希望接受難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)員工普遍希望把個人的職業(yè)發(fā)展與 x公司成長緊密聯(lián)系起來愿意52%非常愿意13%不太愿意29%肯定不會6%q大多數(shù)成員工愿意在公司長期發(fā)展q3/4成員工認為個人前途與 x的前途有關員工普遍對 x公司的發(fā)展寄予期望，把個人的職業(yè)發(fā)展與 x公司前途緊密聯(lián)系起來。因而，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃是將員工個人目標與組織目標統(tǒng)一起來的重要途徑資料來源： x公司調查問卷由于缺乏幫助員工職業(yè)發(fā)展， x公司人力資源管理無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致A 有強烈的個人發(fā)展目標 ,不看重在公司的發(fā)展，將 x公司作為晉級中心 ,提高自身素質 ,作 “ 跳槽 ” 的能量積蓄B 有個人的發(fā)展目標 ,希望并相信未來會隨 x公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必與公司目前的導向相符C 無個人的發(fā)展想法 ,x公司是 “ 福利機構 ” ，一直在 x公司混下去，圖個穩(wěn)定安逸強個人發(fā)展設想員工所感知公司的發(fā)展BB BBAA AACCCC員工的幾種心態(tài)強弱x公司大部分員工屬 C類飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于公司保持人力資本的存量和質量傾向離開的員工中10% 在 46歲以上傾向離開的員工中 65% 在 2635歲之間傾向離開的員工中16% 在 3645歲之間越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在 x積累了豐富的行業(yè)經驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。資料來源： x公司調查問卷人才是企業(yè)成功之本人才是企業(yè)成功之本人力資源總體情況員工吸引員工評價員工激勵員工發(fā)展人力資源總結員工吸引與調配x公司長期以來忽略了人力資源開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理?檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作?工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)等全過程?人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經理人員與直線人員的人事管理職責?注重級別?人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理?注重貢獻?人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具?以責任為中心，心理契約，發(fā)展個性?人力資源是一種成本的消耗