【正文】 0.600.400.100.30續(xù)上表關鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權重 AS TAS AS TAS優(yōu)勢1．盈利增長 30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％弱點1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4．公司國際化經(jīng)營進展緩慢5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.60020230400330.200.20.150.6000.45.450注： AS＝吸引力分數(shù)； TAS＝吸引力總分數(shù)。 吸引力分數(shù)： 0＝無影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受作業(yè)218。為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣218。為格蘭仕公司建立 SPACE矩陣218。為格蘭仕公司建立 BCG矩陣218。為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略 國際經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述218。一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構 企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點： 1）核心競爭力加強； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結(jié)構體系。 二、企業(yè)國際化的動因218。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。 218。（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用； 6）其他原因。 218。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進步。 第二節(jié) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇218。一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè)內(nèi)部B企業(yè)內(nèi)部A企業(yè)所在國外部環(huán)境B企業(yè)所在國外部環(huán)境國際環(huán)境國際政治秩序國際經(jīng)濟秩序國際金融交易聯(lián)合國世界銀行世界貿(mào)易組織區(qū)域經(jīng)濟組織A企業(yè)與 B企業(yè)之間展開商務活動218。（一）東道國環(huán)境分析 1）東道國的政治環(huán)境； 2）東道國的經(jīng)濟環(huán)境； 3）東道國的法律環(huán)境； 4）東道國的社會環(huán)境； 5）東道國的文化環(huán)境。 218。（二）母國環(huán)境分析 1）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的鼓勵措施；2）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的限制性措施。 218。（三）國際環(huán)境分析 1）國際法律環(huán)境；2）國際金融環(huán)境；3）國際經(jīng)濟組織與全球一體化的要求。 二、國際化的模式選擇218。（一）國際化戰(zhàn)略目標模式 1）資源導向模式； 2）市場導向模式； 3）技術與管理導向模式； 4）生產(chǎn)要素導向模式。 投資回報率（ ROI）持續(xù)競爭優(yōu)勢218。（二）國際化進入選擇 企業(yè)間接和直接出口 1）企業(yè)間接出口 出口貿(mào)易買斷（自主定價） 出口貿(mào)易代理（代理費） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國代理商經(jīng)銷 利用外國經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿(mào)易 218。企業(yè)向國外技術授權 1）許可貿(mào)易 2）特許經(jīng)營 3）咨詢服務與技術協(xié)助 “三來一補 ” 218。來樣制作218。來料加工218。來件裝配218。補償貿(mào)易218。 海外營銷 海外生產(chǎn) 1）海外獨資企業(yè) 2）海外合資企業(yè) 3）海外創(chuàng)建 4）海外收購 218。（三）企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略 海外分工配置戰(zhàn)略產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 218。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 1）引進、吸收、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略2）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略3）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略 218。企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 1）跨國并購2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟 218。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 1）按產(chǎn)品或生產(chǎn)線； 5）按特定顧客；2）按垂直層面； 6）按最終用戶；3）按分銷渠道； 7）按地理區(qū)域；4）按顧客規(guī)模； 8）按質(zhì)量和價格。 第三節(jié) 國際化戰(zhàn)略的 實施、控制 與跨國公司 發(fā)展趨勢218。一、企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施與控制 （一）國際化戰(zhàn)略的實施 國際化戰(zhàn)略實施的基礎； 原則、模式與計劃 2）組織結(jié)構及人力資源管理的保障作用； 3）跨文化管理。 （二）國際化戰(zhàn)略的控制 控制的基本環(huán)節(jié) 1）制訂控制標準； 2）衡量績效，找出偏差； 3）采取糾正措施。 218。國際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權控制；2）人員控制；3）財務控制與評價。 二、跨國企業(yè)的演變趨勢 跨國公司遍及全球； 跨國公司全球并購如火如荼； 跨國公司領導技術革命新潮流； 跨國公司直接投資蓬勃發(fā)展； 跨國公司戰(zhàn)略調(diào)整。第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一．競爭地位分析和基本競爭態(tài)勢 （視行業(yè)所有其他企業(yè)對手）競爭地位分析218。最主要指標：市場占有率 （以超市為例）① 行業(yè)市場占有率 本企業(yè) 247。所在行業(yè) （商業(yè)企業(yè)）② 服務市場占有率 本企業(yè) 247。所服務市場（超市） ③ 相對市場占有率 本企業(yè) 247。所服務市場前 3名 （含本企業(yè)和最 大三超市） ＞1／ 3，有實力④ 對比市場占有率 本企業(yè) 247。所服務市場最大企業(yè) ⑴ 領導企業(yè)：防御戰(zhàn)原則： ① 時刻警惕競爭對手，保護現(xiàn)有市場份額。 （扼殺對手在搖籃中） ② 以自我進攻方式加固、擴大市場份額。 （提高質(zhì)量、增加市場開拓費） ⑵ 二三流企業(yè)：進攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)① 進攻戰(zhàn) 對領導企業(yè)不易反擊的弱點集中進攻 對其他二三流企業(yè) （找各方面相當，但經(jīng)營不善的 ） 采用 （兼并） “ 休克魚 ” 戰(zhàn)略品牌有明顯次序品牌市場占有率成倍遞增或遞減相對穩(wěn)定，進入壁壘高有序市場特點2．有序市場基本競爭態(tài)勢 瞄準領導企業(yè)的未予重視的細分市場進攻成為小霸主。 ⑶ 小企業(yè)：游擊戰(zhàn) 迅速進入某一細分市場（小但足以守住的細分市場），見好就收，迅速轉(zhuǎn)移。② 側(cè)翼戰(zhàn) 3．無序市場的基本競爭態(tài)勢創(chuàng)造概念是前提廣告費用一次要投足重復成功的概念原則二． 競爭對手分析與對策性競爭戰(zhàn)略 (視某個 企業(yè)為競爭對手 )尤其是識別競爭者誰？產(chǎn)品是什么？目標是什么？實力如何？反應類型？低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略集中一點2．對策性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢 產(chǎn)品差異 低成本全行業(yè)范圍特定細分市場各種競爭戰(zhàn)略的動因、實施條件、弱點（以 “ 五力 ” 競爭模型為思路）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略 “五力 ” 模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應者 購買者供應者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅一、低成本戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 (潛在進入者 ) （ 2）增強討價還價能力 (供應商 \顧客 ) （ 3）降低替代品威脅 (替代品 ) （ 4）奪取或保持領先的競爭地位 (同行 )218。2. 實施條件 （ 1）實施戰(zhàn)略所需的資源與技能 （ 2）組織落實的必要條件 （ 3）適用行業(yè) 完全競爭市場 /標準化產(chǎn)品 /購買者以同樣方式使用產(chǎn)品 /價格彈性高 /價格為主要競爭手段218。3. 存在弱點 （ 1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 （ 2）競爭對手采取模仿的方法 （ 3）顧客需求的改變 低成本戰(zhàn)略典范 : 沃爾瑪、 格蘭仕二、差別化戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 （ 2）降低顧客敏感程度 （ 3）增強討價還價能力 （ 4）防止替代品競爭218。2. 實施條件 （ 1）強大的市場營銷能力和分銷渠道 （ 2）強大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設計、制造能力和獨特的技 術 （ 4）質(zhì)量、技術領先聲譽 （ 5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機制）218。3. 存在弱點 （ 1）風險：沒有形成適當?shù)牟町惢? 對手模仿、進攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化 （ 2）形成差異化成本過高，購買者難以承受 （ 3）對手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色 （ 4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價 差別化戰(zhàn)略典范 : 七喜的 “ 非可樂戰(zhàn)略 ”“ 清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜 ????????非可樂，獨一無二的非可樂” 。1974年 6月 20日，七喜的 “ 非可樂 ” 獲得商標地位，不久風靡美國。當人們開始擔心可樂中咖啡因時，七喜的廣告詞變成 “ 從來沒有，永遠也不會有 ”三、重點集中戰(zhàn)略218。1. 采用動因 （ 1）重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同： ① 前倆面向全行業(yè)，重點集中圍繞特定目標 ② 重點選定目標后，就通過差異化或成本領先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領先 ③ 重點集中往往不易同時進行差異化和成本領先 成本領先： 專用或復雜產(chǎn)品上成本領先（難以標準化規(guī)模經(jīng)濟） 差異化： 在特定目標市場與實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)競爭，其他不爭 （ 2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量 ① 控制一定的勢力范圍 ② 目標集中，管理簡便 ③ 有條件專精技術，經(jīng)營穩(wěn)定 ④ 利于針對市場需求和特點生產(chǎn)經(jīng)營，贏得顧客，穩(wěn)守市場 218。 2. 實施條件 （ 小點子，大生意 ） 關鍵：選好戰(zhàn)略目標 ——對手薄弱、不易受替代品沖擊的目標 （ 1）存在有某些特殊需求的細分市場 （ 2）該細分市場有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力 （ 3）該市場別的企業(yè)忽略或不愿進入，或無企業(yè)試圖用集中化戰(zhàn)略進入 （ 4）自身實力有限，無力追求大目標218。3. 存在弱點 （ 1）以較寬市場為目標的對手同樣采用重點集中，或