【正文】 5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天品質(zhì)與才能要求趨勢營銷管理 人才管理 戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個(gè)基本問題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？（ 3W） 使命我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？ 戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé) 任 者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （代續(xù)）向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃并獲得上級批準(zhǔn)；為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營；按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部門的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門分配資源；批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保管整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門管理者企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經(jīng)營管理企業(yè)戰(zhàn)略管理方式 摩托羅拉經(jīng)理與馮侖 只有在董事會和高層經(jīng)理都會積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經(jīng)理的參與程度 高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和能力 1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標(biāo)、水平、境界不同。 1 ）個(gè)人偏好； 2）對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3）思維慣性； 4）歷史文化傳統(tǒng)； 5）道德和社會責(zé)任。要求：創(chuàng)意： 現(xiàn)實(shí)世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來的東西。創(chuàng)意思維： 就是創(chuàng)意的思索和構(gòu)想，是人腦構(gòu)造創(chuàng)意的思維過程。思維經(jīng)驗(yàn)思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨(dú)立思考能力理解和體貼下屬的能力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢力范圍反映性行動，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢力范圍，考慮風(fēng)險(xiǎn)性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對弱信號作出反應(yīng)，對情緒有較強(qiáng)的自制力過分積極，好動，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時(shí)間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地?cái)U(kuò)張積極地?cái)U(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第一節(jié) 外部因素分析218。各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時(shí)要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟(jì)；（ 2）社會、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術(shù) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競爭因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個(gè)（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個(gè)層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。（三）企業(yè)與環(huán)境的相互關(guān)系經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產(chǎn)品行業(yè) RD支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品 …政治法律社會文化技術(shù) 應(yīng)對不確定性 ：主動把握趨勢，使企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)趨勢；積極尋找商機(jī)，準(zhǔn)確判斷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和措施提供依據(jù)。二、宏觀環(huán)境分析 （ PESTL）經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產(chǎn)品行業(yè) RD支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品 …政治法律社會文化技術(shù)三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例分析 ]1． 失敗的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心態(tài)2．如何擺正心態(tài)？ （ 1）目標(biāo) —— 對岸 （ 2）外部關(guān)鍵因素分析 —— 剛走過，橋好！余視無睹 （ 3）心態(tài)： “三心 ”+“二意 ”（培養(yǎng)思維能力 +關(guān)系網(wǎng)） 討 論心態(tài)與行為自信心、恒心、野心四．關(guān)鍵外部因素 集體解決[新形勢下房地產(chǎn) ] 明確目標(biāo) 收集所有資料吸收評價(jià)，找出關(guān)鍵第二節(jié) 競爭分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅波特的“五力”模型分析的重點(diǎn)與目的218。 分析每個(gè)競爭力量的來源，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢與劣勢。218。 在行業(yè)中找到一個(gè)位置，該位置上該企業(yè)能較好對這 “ 五力” 施加影響，使之有利于本企業(yè)。[案例分析 ]采砂場一、行業(yè)內(nèi)競爭者二、潛在加入者三、代用品競爭者四、供應(yīng)者五、購買者一、競爭與戰(zhàn)略群218。 戰(zhàn)略群是指那些具有相似、相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)組成的群組。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。（二）戰(zhàn)略群分析的用途了解各個(gè)戰(zhàn)略群的特征；分析戰(zhàn)略群的競爭狀況；分析移動壁壘；發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會。二、競爭對手分析 競爭對手反擊的總體情況競爭對手是否滿意當(dāng)前的位置？競爭對手將有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素有哪些？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手能做什么和正在做什么 長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 能力競爭對手的弱點(diǎn)和競爭優(yōu)勢 假設(shè)關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)（一）競爭者的長遠(yuǎn)目標(biāo)對競爭者的未來目標(biāo)分析的關(guān)鍵因素；母公司目標(biāo)及相關(guān)因素分析；經(jīng)營單位目標(biāo)及其相關(guān)因素分析。（二）競爭對手的假設(shè)競爭對手對其自身的假設(shè)；競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反擊能力；應(yīng)變能力；持久力； 第三節(jié) 外部因素與競爭態(tài)勢評價(jià)矩陣一、外部因素評價(jià)矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。 用一矩陣評價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會與威脅的現(xiàn)狀如何。一．步驟1．列出外部因素 10~20個(gè) ，包括機(jī)會與威脅，先列機(jī)會后列威脅，盡量具體。2．賦予各因素權(quán)重 ~1（不重要 ~重要），權(quán)重表示對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性，權(quán)重和等于 1。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評分。 1~4分： “ 1”反應(yīng)很差； “ 2”反應(yīng)為平均水平； “ 3”反應(yīng)超平均水平； “ 4”反應(yīng)很好。4．權(quán)重分別乘以評分，得每個(gè)因素加權(quán)分?jǐn)?shù)。 “ ”最高分； “ ”平均分； “ ”最低EFE評價(jià)模型示例14324利率上升美國人口向西部轉(zhuǎn)移政府放松管制一個(gè)主要對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化加權(quán)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)權(quán)數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素二、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM）Competitive profile matrix 步 驟218。確定關(guān)鍵競爭因素（ 5~15個(gè)）218。各要素確定權(quán)重，權(quán)重表示在行業(yè)中該要素對企業(yè)成功經(jīng)營的相對重要性。 ~ ~最重要218。對競爭者評分 ： “ 1”最弱； “ 2”較弱； “ 3”較強(qiáng)；“ 4”最強(qiáng)218。評分與權(quán)重相乘得加權(quán)評分，說明各企業(yè)競爭力 CPM 評價(jià)矩陣 評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值競爭者 2競爭者 1本企業(yè)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。相同： 權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同218。差別： 1． CPM包括內(nèi)部與外部兩方面 內(nèi)容； 2． CPM更系統(tǒng)，包括具體數(shù)據(jù)， 更集中內(nèi)部問題； 3． CPM不分為機(jī)會與威脅。第三章 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件：資源與能力 一．企業(yè)的資源及其構(gòu)成有形資源無形資源 人力資源 (長周期資源 標(biāo)準(zhǔn)周期資源 短周期資源) 二．企業(yè)的能力 有限分配和整合資源的能力職能領(lǐng)域 能力 企業(yè)例子配送 有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪人力資源 激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員 AEROJET管理信息系統(tǒng) 通過收集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品、服務(wù)等 吉列、麥肯錫管理 有效的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)測能力和執(zhí)行能力 百事生產(chǎn) 有效的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能 Sony 研發(fā) 有效的技術(shù)研發(fā)能力 微軟三．核心競爭力 競爭優(yōu)勢 核心能力（核心競爭力） 企業(yè)能力