【正文】 5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經理副總經理事業(yè)部經理高層經理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當天品質與才能要求趨勢營銷管理 人才管理 戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個基本問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應當成為一個什么樣的企業(yè)？（ 3W） 使命我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？ 目標怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？ 戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術制定和實施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機構的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實施公司戰(zhàn)略之下的相關事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)的宗旨、目標、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點責 任 者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （代續(xù)）向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級批準；為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營；按照公司方針、政策與程序進行管理事業(yè)部主要管理者制定公司的任務和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部門的任務；按照任務給各部門分配資源；批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保管整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責；對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務。職能部門管理者企業(yè)各層次管理者職責比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經營管理企業(yè)戰(zhàn)略管理方式 摩托羅拉經理與馮侖 只有在董事會和高層經理都會積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。木偶式管理混合式管理合作式管理自由企業(yè)家式管理董事會參與程度高層經理的參與程度 高高低三．戰(zhàn)略管理者的觀念和能力 1．戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標、水平、境界不同。 1 ）個人偏好； 2）對風險的態(tài)度 3）思維慣性； 4）歷史文化傳統(tǒng)； 5）道德和社會責任。要求：創(chuàng)意： 現(xiàn)實世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來的東西。創(chuàng)意思維： 就是創(chuàng)意的思索和構想，是人腦構造創(chuàng)意的思維過程。思維經驗思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨立思考能力理解和體貼下屬的能力應變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動性社交遵從性嚴肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無巨細，按慣例辦事嚴肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學，有理性直觀，非理性，字所無條理，有獨創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍反映性行動，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴大勢力范圍，考慮風險性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動導向目標，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對弱信號作出反應，對情緒有較強的自制力過分積極，好動，自由不羈內向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅使，多疑重復、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結構牢固，根據時間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹慎者征戰(zhàn)者開拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經營增加產量求 發(fā)展持續(xù)地擴張積極地擴張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第一節(jié) 外部因素分析218。各類企業(yè)在進行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時要有目的地抓住關鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經濟；（ 2）社會、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術 產業(yè)環(huán)境 : (6)產業(yè)定位與演變； （ 7） 競爭因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。（三）企業(yè)與環(huán)境的相互關系經濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產品行業(yè) RD支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術的商品化專利產品 …政治法律社會文化技術 應對不確定性 ：主動把握趨勢，使企業(yè)戰(zhàn)略順應趨勢；積極尋找商機，準確判斷經營風險，為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和措施提供依據。二、宏觀環(huán)境分析 （ PESTL）經濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產品行業(yè) RD支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術的商品化專利產品 …政治法律社會文化技術三、產業(yè)環(huán)境分析潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應者 購買者供應者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例分析 ]1． 失敗的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心態(tài)2．如何擺正心態(tài)？ （ 1）目標 —— 對岸 （ 2）外部關鍵因素分析 —— 剛走過，橋好！余視無睹 （ 3）心態(tài)： “三心 ”+“二意 ”（培養(yǎng)思維能力 +關系網） 討 論心態(tài)與行為自信心、恒心、野心四．關鍵外部因素 集體解決[新形勢下房地產 ] 明確目標 收集所有資料吸收評價，找出關鍵第二節(jié) 競爭分析潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應者 購買者供應者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務的威脅波特的“五力”模型分析的重點與目的218。 分析每個競爭力量的來源，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢與劣勢。218。 在行業(yè)中找到一個位置，該位置上該企業(yè)能較好對這 “ 五力” 施加影響，使之有利于本企業(yè)。[案例分析 ]采砂場一、行業(yè)內競爭者二、潛在加入者三、代用品競爭者四、供應者五、購買者一、競爭與戰(zhàn)略群218。 戰(zhàn)略群是指那些具有相似、相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)組成的群組。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價格、質量、服務、技術裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關鍵變量，將產業(yè)內企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。（二）戰(zhàn)略群分析的用途了解各個戰(zhàn)略群的特征；分析戰(zhàn)略群的競爭狀況；分析移動壁壘；發(fā)展戰(zhàn)略機會。二、競爭對手分析 競爭對手反擊的總體情況競爭對手是否滿意當前的位置？競爭對手將有什么樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手能做什么和正在做什么 長遠目標各管理階層的目標和綜合目標 能力競爭對手的弱點和競爭優(yōu)勢 假設關于自己和關于產業(yè)的假設（一）競爭者的長遠目標對競爭者的未來目標分析的關鍵因素；母公司目標及相關因素分析；經營單位目標及其相關因素分析。（二）競爭對手的假設競爭對手對其自身的假設；競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反擊能力；應變能力；持久力； 第三節(jié) 外部因素與競爭態(tài)勢評價矩陣一、外部因素評價矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。 用一矩陣評價各個關鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機會與威脅的現(xiàn)狀如何。一．步驟1．列出外部因素 10~20個 ，包括機會與威脅，先列機會后列威脅，盡量具體。2．賦予各因素權重 ~1（不重要 ~重要），權重表示對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性，權重和等于 1。3．賦予企業(yè)反應評分。 1~4分： “ 1”反應很差； “ 2”反應為平均水平； “ 3”反應超平均水平； “ 4”反應很好。4．權重分別乘以評分，得每個因素加權分數。 “ ”最高分； “ ”平均分； “ ”最低EFE評價模型示例14324利率上升美國人口向西部轉移政府放松管制一個主要對手采取擴張戰(zhàn)略信息系統(tǒng)計算機化加權分數分數權數關鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素二、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM）Competitive profile matrix 步 驟218。確定關鍵競爭因素（ 5~15個）218。各要素確定權重，權重表示在行業(yè)中該要素對企業(yè)成功經營的相對重要性。 ~ ~最重要218。對競爭者評分 ： “ 1”最弱； “ 2”較弱； “ 3”較強；“ 4”最強218。評分與權重相乘得加權評分，說明各企業(yè)競爭力 CPM 評價矩陣 評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值評價值競爭者 2競爭者 1本企業(yè)權重行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。相同： 權重和總加權分數涵義相同218。差別： 1． CPM包括內部與外部兩方面 內容； 2． CPM更系統(tǒng)，包括具體數據， 更集中內部問題； 3． CPM不分為機會與威脅。第三章 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 企業(yè)內部條件：資源與能力 一．企業(yè)的資源及其構成有形資源無形資源 人力資源 (長周期資源 標準周期資源 短周期資源) 二．企業(yè)的能力 有限分配和整合資源的能力職能領域 能力 企業(yè)例子配送 有效地利用物流管理技術 沃爾瑪人力資源 激勵、授權以及保留雇員 AEROJET管理信息系統(tǒng) 通過收集定點采購數據，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷 有效地推廣品牌產品、服務等 吉列、麥肯錫管理 有效的組織結構、預測能力和執(zhí)行能力 百事生產 有效的設計和生產技能 Sony 研發(fā) 有效的技術研發(fā)能力 微軟三．核心競爭力 競爭優(yōu)勢 核心能力（核心競爭力） 企業(yè)能力