【正文】 3．賦予企業(yè)反應(yīng)評分。（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（二）競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反擊能力；應(yīng)變能力；持久力； 第三節(jié) 外部因素與競爭態(tài)勢評價(jià)矩陣一、外部因素評價(jià)矩陣（ EFE）External factor evaluation matrix218。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。218。各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時(shí)要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟(jì)；（ 2）社會(huì)、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術(shù) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競爭因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個(gè)（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個(gè)層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。 1 ）個(gè)人偏好； 2）對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3）思維慣性； 4）歷史文化傳統(tǒng)； 5）道德和社會(huì)責(zé)任。 通過戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制，使企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)（管理方法）（二）戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) 研究開發(fā) 人事戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略 政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實(shí)施體系實(shí)施效果實(shí)施措施評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)結(jié)果不修正修正有偏差無偏差三．戰(zhàn)略管理的作用和原則原則 ⑴ 制定過程中所提供的激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)⑵ 財(cái)務(wù)效益 : 經(jīng)營獲得的成功率更大⑶ 非財(cái)務(wù)效益親身體會(huì)戰(zhàn)略管理的益處對外部的認(rèn)識對競爭對手的認(rèn)識減少變革阻力明確業(yè)績與收入的關(guān)系適應(yīng)環(huán)境的原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則原則 適應(yīng)環(huán)境與反饋的原則全過程管理原則整體最優(yōu)與自上而下原則專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原則從外往里原則第三節(jié) 戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者（一）董事會(huì)（二）高層經(jīng)理 （ 正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理 Top manager， CEO）（三）中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色名譽(yù)代表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家 高層經(jīng)理時(shí)間安排(畫圖、交流能否與如何做到的經(jīng)驗(yàn) )5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%總經(jīng)理副總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理高層經(jīng)理五年至十年三年至四年二年一年三個(gè)月至半年一個(gè)月一星期當(dāng)天品質(zhì)與才能要求趨勢營銷管理 人才管理 戰(zhàn)略管理高層管理者列出三個(gè)基本問題我們的企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它將是一個(gè)什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？（ 3W） 使命我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？ 目標(biāo)怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？ 戰(zhàn)略二．企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé) 任 者戰(zhàn)略層次企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （代續(xù)）向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；制定本事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃并獲得上級批準(zhǔn)；為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營；按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；確定公司各事業(yè)部門的任務(wù)；按照任務(wù)給各部門分配資源；批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；考核各事業(yè)部的工作，保管整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。競爭性 （為贏得市場競爭的勝利；對未來的規(guī)劃存在風(fēng)險(xiǎn)；隨內(nèi)、外部環(huán)境變化有創(chuàng)新性） 熊與經(jīng)理218。長遠(yuǎn)性 （長遠(yuǎn)性未來 3—5年或更長的目標(biāo)；）218。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想?！?公司精神 》 （羅伯 . 高菲）《 公司 DNA》 （肯 . 巴金斯）《 管理的終結(jié) 》 也許代表未來的方向，但是 “ 精神管理 ” 的時(shí)代尚未到來，現(xiàn)在仍然是 “ 戰(zhàn)略管理 ” 是時(shí)代。(IBM)新古典戰(zhàn)略理論有那些不足？評論不足1）代表人物 : Teece、 Rumelt and Winter(90年代后期 )。4） “能力 — 戰(zhàn)略 — 績效 ”（古典： “結(jié)構(gòu) 行為 績效 ”）特點(diǎn)核心能力論的推論： 基于核心能力是多元化經(jīng)營成功關(guān)鍵 理由： ￥體現(xiàn)核心能力的知識體系 ￥內(nèi)在功能關(guān)聯(lián) ￥品牌顧客忠誠度等共享的無形資產(chǎn)過去，家電： 專業(yè)化比較多（長虹） 少數(shù)多元化（海爾）后來，都多元化 你是如何理解多元化與專業(yè)化的？ 你如何評價(jià)核心能力理論？（ 識別難 。定義： 企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系 ,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累與整合才形成的。3．新古典企業(yè)戰(zhàn)略理論 （ 90年代初 ）218。產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法失當(dāng)；218。 你對此有何感想 ?2．現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論（ 80~90年代初）代表人物：邁克爾 參與問題 。企業(yè)社會(huì)責(zé)任越來越大（巨人史玉柱 ，過去債務(wù)丑聞，現(xiàn)在還債主信譽(yù)） ？ 你認(rèn)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是：三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展 20世紀(jì) 60年代初， [美 ]錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個(gè)小階段： (一 )“理性 ” 戰(zhàn)略理論 1．古典企業(yè)戰(zhàn)略理論以市場（環(huán)境）分析為基礎(chǔ)（ 60~70年代）代表人物： 錢德勒 《 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 》 （ 1962） 安德魯斯 《 商業(yè)政策：原理與案例 》 （1965） 安索夫 《 公司戰(zhàn)略 》 （ 1965） 特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境、市場的變化 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是市場擴(kuò)張 (市場占有率 ) 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置 強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應(yīng)戰(zhàn)略 典型工具： SWOT分析1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略是一個(gè)理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個(gè)獨(dú)立階段；6） “ 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略制定是一個(gè)詳盡的計(jì)劃過程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計(jì)劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序 和各種經(jīng)營計(jì)劃來貫徹執(zhí)行；5）戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)單向過程；6） “ 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 ”不足： 以既定的產(chǎn)業(yè)市場為出發(fā)點(diǎn) ,強(qiáng)調(diào)市場占有率 。外部環(huán)境變化快 （外部環(huán)境變化快，要 “ 快半步 ” ； “步金生 ” 閑可釣魚） 一流、二流、三流管理者？218。競爭加劇218。 “理性計(jì)劃 ” 過于僵化 。 “匹配 ” ——被動(dòng)運(yùn)用資源 ——資源觀的雛形 。波特《 競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù) 》 ， 1980《 競爭優(yōu)勢 》 ， 1985《 國家競爭優(yōu)勢 》 ， 1990核心內(nèi)容三種競爭戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營全過程都有價(jià)值增值找出最有自身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié) (林漿紙 )“五力 ”模型價(jià)值鏈分析模型核心內(nèi)容“五 /六力 ” 模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會(huì)等的力量特點(diǎn) :⑴ 產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；⑵“ 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略位置， 戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ”。有點(diǎn)馬后炮，知其然，不知其所以然；218。代表人物： 90年 [美 ]哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院 哈默爾、普拉哈拉德218。特點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)有 (別人不具備 )、有效、不可模仿、難以替代。 培育難 ）關(guān)鍵：識別 培育 充分發(fā)展核心競爭力 產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競爭力須滿足下列條件1）給市場（顧客）帶來長期性利益；2）取得超同行平均利潤水平的經(jīng)濟(jì)利益；3）別人模仿不可能，或代價(jià)極大；4）能經(jīng)過不斷研發(fā)，保持長壽命。2）動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力 。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何通過（長期）差異化方 法做得更好?，F(xiàn)實(shí)性 （在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理模式適應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)）218。復(fù)雜性218。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 （續(xù)表）戰(zhàn)略管理過程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性意見；制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。要求：創(chuàng)意： 現(xiàn)實(shí)世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來的東西。（三）企業(yè)與環(huán)境的相互關(guān)系經(jīng)濟(jì)GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產(chǎn)品行業(yè) RD支出科技研究重點(diǎn)國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品 …政治法律社會(huì)文化技術(shù) 應(yīng)對不確定性 ：主動(dòng)把握趨勢，使企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)趨勢；積極尋找商機(jī)，準(zhǔn)確判斷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和措施提供依據(jù)。 在行業(yè)中找到一個(gè)位置，該位置上該企業(yè)能較好對這 “ 五力” 施加影響，使之有利于本企業(yè)。（二）戰(zhàn)略群分析的用途了解各個(gè)戰(zhàn)略群的特征；分析戰(zhàn)略群的競爭狀況；分析移動(dòng)壁壘；發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 用一矩陣評價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會(huì)與威脅的現(xiàn)狀如何。 1~4分： “ 1”反應(yīng)很差； “ 2”反應(yīng)為平均水平； “ 3”反應(yīng)超平均水平； “ 4”反應(yīng)很好。各要素確定權(quán)重，權(quán)重表示在行業(yè)中該要素對企業(yè)成功經(jīng)營的相對重要性。相同： 權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同218。218。生產(chǎn)管理218。 收益性：資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、銷售利稅率、 成本費(fèi)用率 安全性：流動(dòng)比率、流速比率、資產(chǎn)負(fù)債率、 所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù) 流動(dòng)性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率 成長性：銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率 生產(chǎn)性：人均工資、人均銷售收入 二、產(chǎn)品評價(jià)法 通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。德魯克1．企業(yè)使命定義 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 人們是為了滿足自動(dòng)化需要而購買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計(jì)算機(jī)技術(shù)。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提218。 從