【正文】 –供應商網(wǎng)絡，等等 三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 西南航空公司的戰(zhàn)略定位 ? 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生； ? 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： – 中等城市間短途飛行 – 用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降 – 不提供訂座 – 不提供機上用餐 – 不提供航班間行李寄存核查 – 標準的 737班機 – 不設高級服務倉 西南航空公司活動體系 有限的 乘客服務 中等城市或 中等機場間 的短途飛行 低廉的票價 高水平的 飛機利用 精練高效的 地服及人員 頻繁可靠 的起降 無餐飲 無訂座 服務 無行李 運輸 與其它航班 無聯(lián)系 旅行代理 的有限使用 自動 檢票機 15分鐘的 通道逗留 標準的 737 航班 雇員高額 補償 高水平的 雇員股票 所有權 彈性的 工會契約 西南航空 低利航線 活動體系的 特征 活動 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內嬰兒看護 – 延時服務 關于 Ikea，可參見閱讀資料 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位 （ Accessbased positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略“動”起來 ? 整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。 ? 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產生了真正的經(jīng)濟價值。 配合的類型 ? 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 ? 第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的； ? 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（ optimization of effort） – 跨活動間協(xié)調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； – 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能 配合與可持續(xù)性 ? 大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 ? 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； ? 公司經(jīng)營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。 波特關于產業(yè)分析的基本觀點 ? 結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點。 ?企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產業(yè)中的地位。 ?產業(yè)分析的內容： ?產業(yè)特征分析，產業(yè)內部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。 選擇想要進入的產業(yè) ? 首先，要把焦點放在產業(yè)而非公司上，想想所身處的產業(yè)，以及要如何在這個產業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產業(yè)，以及在這個產業(yè)中的位置。 ? 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？ 共同的產業(yè)特征 ? 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)吸引力，產業(yè)盈利能力取決于產業(yè)結構或產業(yè)基本的經(jīng)濟和技術特征。五種作用力中的任何一種均由產業(yè)基本的經(jīng)濟和技術特征所決定。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產業(yè)的不同而不同，隨產業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產業(yè)，并非五種作用力同等重要。 ? 共同的產業(yè)特征形成了產業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強 ? 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應 ? 戰(zhàn)略選擇的風險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅動因素 四、成本驅動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 —— 小松公司的例子 ? 1962年 推行質量圈運動，開展全面質量管理。 ? 1964年 獲“戴明質量獎”。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 ? 1972年 實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產品的國際競爭力。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現(xiàn)成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。 三、成本驅動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。 ? 每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 ? 波特列出了 10種成本驅動因素。 ? 波特將成本驅動因素歸納為十種，可分為四個方面： ?（一）與成本直接相關的價值活動特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式。 ?（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個方面。 1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。 ? （三）內部政策和時機的選擇 1. 內部政策：每一類價值活動。尤生產、市場與營銷和技術。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入，等）。 ?（四） 1. 地理位置； 2. 政府等一般環(huán)境因素 成本驅動因素 單項活動的成本驅動因素 1. 規(guī)模； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“