【正文】 2. 實(shí)施條件 （ 1）強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力和分銷渠道 （ 2）強(qiáng)大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造能力和獨(dú)特的技 術(shù) （ 4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先聲譽(yù) （ 5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制）218。國(guó)際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權(quán)控制；2）人員控制；3）財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)。 投資回報(bào)率（ ROI）持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)218。一、國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構(gòu) 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新特點(diǎn)： 1）核心競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結(jié)構(gòu)體系。SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例FS（＋ 4，＋ 4）ESISCA有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的，在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司FS（＋ 1，＋ 5）ESISCA公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型（－ 2，＋ 4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營(yíng)； 175個(gè)事業(yè)單位， 45個(gè)部， 10個(gè)大組， 最高辦公室 “ 控制幅度 ” 第二階段： 1970年代，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定； 在原有組織的基礎(chǔ)上建立 43個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位 。模擬模型法作業(yè)218。商學(xué)院 事業(yè)聚人才，特色創(chuàng)新局，品牌促發(fā)展，建設(shè)中國(guó)－東盟經(jīng)濟(jì)管理國(guó)際性學(xué)院第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定218。最終需求者（買電腦的人）不是買電腦家電本身，而是買自動(dòng)化的手段，所以使命定位要廣泛。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識(shí)，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。一．步驟1．列出外部因素 10~20個(gè) ，包括機(jī)會(huì)與威脅，先列機(jī)會(huì)后列威脅，盡量具體。創(chuàng)意思維： 就是創(chuàng)意的思索和構(gòu)想，是人腦構(gòu)造創(chuàng)意的思維過(guò)程。《 什么是管理 ——決非 “ 執(zhí)行 ” 那么簡(jiǎn)單 》（瓊 . 瑪格麗特， 2023年 〈 商業(yè)周刊 〉 第一暢銷書(shū)） “ 獨(dú)一無(wú)二戰(zhàn)略 ”案例 戴爾的成功并非是預(yù)測(cè)到未來(lái)將會(huì)怎樣變化，而是預(yù)測(cè)到直銷需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，他們對(duì)這套做法進(jìn)行總結(jié)提煉，并始終貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略 .可見(jiàn)，戰(zhàn)略就是 做長(zhǎng)期差異化分析 (2) 戰(zhàn)略的特征218。5）讓本企業(yè)在同行中保持長(zhǎng)期領(lǐng)先地位；6）獨(dú)有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7）能為企業(yè)發(fā)展提供很大拓展空間；1）理論還不成體系2）只解釋核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源未給出識(shí)別核心能力的方法3）既然環(huán)境變化那么快，又有那種核心能力能夠保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？4）能力決定 (戰(zhàn)略 )論：企業(yè)積累起來(lái)的核心能力決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，企業(yè)只有置身于這些能力能夠發(fā)揮價(jià)值的狀態(tài)中，才能形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ 3）動(dòng)態(tài)能力論的雛形（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新）討論 :你如何評(píng)價(jià)波特的戰(zhàn)略理論 ?218。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向 管理屬性 特 點(diǎn) 管理者以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向 經(jīng)驗(yàn)管理手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為大機(jī)器生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念十分淡薄管理主要由資本家直接控制經(jīng)驗(yàn)型企業(yè)家以生產(chǎn)為導(dǎo)向規(guī)模化生產(chǎn)管理 以生產(chǎn)為中心，強(qiáng)調(diào)品種單一和批量生產(chǎn)推廣和應(yīng)用科學(xué)管理 生產(chǎn)管理 專家質(zhì)量和技術(shù) 型企業(yè)管理管理以質(zhì)量和技術(shù)為中心強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和商品推銷質(zhì)量和技術(shù)管理專家、推銷專家以市場(chǎng)為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)管理以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需要進(jìn)行生產(chǎn)主要以利潤(rùn)為目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專家戰(zhàn)略型企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為中心謀求企業(yè)長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略家現(xiàn)代企業(yè)家二．戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因218。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是 “ 黑箱 ” ；218。 這種戰(zhàn)略思想實(shí)際上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀點(diǎn)，缺乏開(kāi)拓性創(chuàng)新和改變現(xiàn)狀的動(dòng)力；5）核心能力慣性（障礙）：成也蕭何，敗也蕭何。全局性 （企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖）218。思維經(jīng)驗(yàn)思維創(chuàng)意思維創(chuàng)意思維 —— 觀念創(chuàng)新 2．能力獨(dú)立思考能力理解和體貼下屬的能力應(yīng)變力想象力3．戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配 戰(zhàn)略管理者行為模式比較思維方式成功緊迫性能動(dòng)性社交遵從性嚴(yán)肅、遵從以往觀念聯(lián)系以前情況墨守成規(guī)，事無(wú)巨細(xì)，按慣例辦事嚴(yán)肅，有條不紊，深刻，專一能夠看到一定限度以外，博學(xué)，有理性直觀，非理性，字所無(wú)條理，有獨(dú)創(chuàng)性，偏離常規(guī)維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍反映性行動(dòng)，靠外界刺激平穩(wěn)發(fā)展，滿足于控制局面逐步擴(kuò)大勢(shì)力范圍，考慮風(fēng)險(xiǎn)性急，蠻干，提出挑戰(zhàn)，受任何獨(dú)特事物的刺激穩(wěn)重冷靜、按部就班、等著瞧、不逾距自由放任，不得已才做，不主動(dòng)導(dǎo)向目標(biāo)，穩(wěn)重，遵守協(xié)議精力充沛，能對(duì)弱信號(hào)作出反應(yīng)，對(duì)情緒有較強(qiáng)的自制力過(guò)分積極，好動(dòng)，自由不羈內(nèi)向，有修養(yǎng)程序性的友善、協(xié)作、保持控制、受人尊重選擇性外向，將挑選出的人組成小組非常外向，很有鑒別力和魄力，但受環(huán)境驅(qū)使，多疑重復(fù)、馴順、例行公事官僚、教條、僵化結(jié)構(gòu)牢固，根據(jù)時(shí)間表，可靠有節(jié)制地不遵從常規(guī)，具有有利于新事物的創(chuàng)造性非常靈活，極富創(chuàng)造性，偏離常規(guī)角色特性守成者重效率者謹(jǐn)慎者征戰(zhàn)者開(kāi)拓者管理者類型鞏固現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)增加產(chǎn)量求 發(fā)展持續(xù)地?cái)U(kuò)張積極地?cái)U(kuò)張爆發(fā)性發(fā)展戰(zhàn)略方向第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第一節(jié) 外部因素分析218。2．賦予各因素權(quán)重 ~1（不重要 ~重要），權(quán)重表示對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性，權(quán)重和等于 1。企業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)力 (分析 )市場(chǎng)營(yíng)銷能力 (分析 )財(cái)務(wù)管理和現(xiàn)狀 (分析 )企業(yè)管理組織現(xiàn)狀 (分析 )其他因素（生產(chǎn)管理、企業(yè)文化等） (分析 )內(nèi)部分析因素1．企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營(yíng)力分析建立地點(diǎn) 自然條件與社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)營(yíng)任務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、計(jì)劃內(nèi)、外部條件資金能力設(shè)備能力技術(shù)能力組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者員工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)企 業(yè)企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖經(jīng)營(yíng)力內(nèi)涵示意圖企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理銷售管理生產(chǎn)管理物資管理勞動(dòng)管理設(shè)備管理財(cái)務(wù)管理安全保護(hù)信息管理經(jīng)營(yíng)決策市場(chǎng)決策生產(chǎn)決策物資決策人事勞務(wù)決 策財(cái)務(wù)決策資金決策建設(shè)決策經(jīng)營(yíng)環(huán)境組織職工 隊(duì)伍2． 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析體系市場(chǎng)環(huán)境分 析產(chǎn)品的市場(chǎng)強(qiáng)度分 析銷售活動(dòng)能力分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分 析市場(chǎng)決策能力分析行業(yè)動(dòng)向分析消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象分析產(chǎn)品的市場(chǎng)地位分析產(chǎn)品的收益性分析產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析產(chǎn)品強(qiáng)度分析產(chǎn)品構(gòu)成分析銷售組織分析銷售成績(jī)分析銷售渠道分析促銷活動(dòng)分析銷售計(jì)劃分析開(kāi)發(fā)組織分析開(kāi)發(fā)過(guò)程分析開(kāi)發(fā)結(jié)果分析開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)分析經(jīng)營(yíng)方針?lè)治鼋?jīng)營(yíng)計(jì)劃分析決策過(guò)程分析信息系統(tǒng)分析市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析3．企業(yè)財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)狀分析⑴ 財(cái)務(wù)管理三大決策活動(dòng)分析⑵ 財(cái)務(wù)狀況分析 三大報(bào)表 : 資產(chǎn)負(fù)債表 損益表 現(xiàn)金流量表籌資決策投資決策分配決策變現(xiàn)能力比率（償付力比率）資產(chǎn)管理比率（業(yè)務(wù)活動(dòng)比率） 負(fù)債比率（杠桿比率）盈利能力比率市價(jià)比率（增長(zhǎng)比率） 五個(gè)關(guān)鍵的比率4．企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析218。2．企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義218。 要把無(wú)具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1．戰(zhàn)略目標(biāo)定義： 通過(guò)實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。為湘潭大學(xué)商學(xué)院撰寫(xiě)使命書(shū)。 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理時(shí)期。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 二、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因218。（二）國(guó)際化進(jìn)入選擇 企業(yè)間接和直接出口 1）企業(yè)間接出口 出口貿(mào)易買斷（自主定價(jià)） 出口貿(mào)易代理（代理費(fèi)） 出口貿(mào)易合作（組織出口） 2）企業(yè)直接出口 直接經(jīng)銷 展銷 利用外國(guó)代理商經(jīng)銷 利用外國(guó)經(jīng)銷商經(jīng)銷 易貨貿(mào)易 218。 二、跨國(guó)企業(yè)的演變趨勢(shì) 跨國(guó)公司遍及全球； 跨國(guó)公司全球并購(gòu)如火如荼； 跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)革命新潮流； 跨國(guó)公司直接投資蓬勃發(fā)展； 跨國(guó)公司戰(zhàn)略調(diào)整。3. 存在弱點(diǎn) （ 1）風(fēng)險(xiǎn)：沒(méi)有形成適當(dāng)?shù)牟町惢? 對(duì)手模仿、進(jìn)攻下，行業(yè)條件變化時(shí)，不能保持差異化 （ 2）形成差異化成本過(guò)高，購(gòu)買者難以承受 （ 3）對(duì)手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色 （ 4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價(jià) 差別化戰(zhàn)略典范 : 七喜的 “ 非可樂(lè)戰(zhàn)略 ”“ 清新，干凈，爽快，不會(huì)太甜膩，不會(huì)留下怪味，可樂(lè)有的，它全有，而且還比可樂(lè)多一些。1. 采用動(dòng)因 （ 1）形成進(jìn)入障礙 （ 2）降低顧客敏感程度 （ 3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力 （ 4）防止替代品競(jìng)爭(zhēng)218。 218。（一）國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)模式 1）資源導(dǎo)向模式； 2）市場(chǎng)導(dǎo)向模式； 3）技術(shù)與管理導(dǎo)向模式； 4）生產(chǎn)要素導(dǎo)向模式。為格蘭仕公司建立 QSPM矩陣第六章 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 按戰(zhàn)略空間 國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述218。⑹ 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至（ X， Y）畫(huà)一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御、保守2．戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)（ SPACE）矩陣SPACE矩陣－ 1＋ 1＋ 2＋ 4＋ 5＋ 6－ 6－ 5－ 4－ 3－ 2＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0FS(財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) )ISES(環(huán)境穩(wěn)定性 )CA市場(chǎng)滲透、開(kāi) 發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化 集中多元化 橫向多元化競(jìng)爭(zhēng)型防御型保守型 進(jìn)取型市場(chǎng)滲透、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中多元化經(jīng)營(yíng) ＋ 3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場(chǎng)滲透、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資企業(yè)(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) )(競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) )218。 通用電氣一直以來(lái)選擇了增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。博弈論法218。l 為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。 人們是為了滿足自動(dòng)化需要而購(gòu)買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計(jì)算機(jī)技術(shù)。218。 用一矩陣評(píng)價(jià)各個(gè)關(guān)鍵因素，以說(shuō)明企業(yè)在利用外部機(jī)會(huì)與威脅的現(xiàn)狀如何。要求：創(chuàng)意： 現(xiàn)實(shí)世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來(lái)的東西。戰(zhàn)略的本質(zhì)：如何通過(guò)（長(zhǎng)期）差異化方 法做得更好。 培育難 ）關(guān)鍵：識(shí)別 培育 充分發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力須滿足下列條件1）給市場(chǎng)（顧客）帶來(lái)長(zhǎng)期性利益；2）取得超同行平均利潤(rùn)水平的經(jīng)濟(jì)利益；3）別人模仿不可能，或代價(jià)極大；4）能經(jīng)過(guò)不斷研發(fā)，保持長(zhǎng)壽命。波特《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù) 》 ， 1980《 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1985《 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 》 ， 1990核心內(nèi)容三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本差異化集中一點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程都有價(jià)值增值找出最有自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié) (林漿紙 )