【正文】 ，重在達成預(yù)期競爭目的?！?什么是管理 ——決非 “ 執(zhí)行 ” 那么簡單 》（瓊 . 瑪格麗特， 2023年 〈 商業(yè)周刊 〉 第一暢銷書） “ 獨一無二戰(zhàn)略 ”案例 戴爾的成功并非是預(yù)測到未來將會怎樣變化，而是預(yù)測到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進行總結(jié)提煉，并始終貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略 .可見，戰(zhàn)略就是 做長期差異化分析 (2) 戰(zhàn)略的特征218。計劃性218。風(fēng)險性218。職能部門管理者企業(yè)各層次管理者職責比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)管理高層管理者中層管理者基層管理者經(jīng)營管理企業(yè)戰(zhàn)略管理方式 摩托羅拉經(jīng)理與馮侖 只有在董事會和高層經(jīng)理都會積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。創(chuàng)意思維： 就是創(chuàng)意的思索和構(gòu)想，是人腦構(gòu)造創(chuàng)意的思維過程。二、宏觀環(huán)境分析 （ PESTL）經(jīng)濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資 /物價控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求 …企業(yè)生活方式就業(yè)預(yù)期保護消費者運動結(jié)婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化 … 政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法 …新產(chǎn)品行業(yè) RD支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術(shù)的商品化專利產(chǎn)品 …政治法律社會文化技術(shù)三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅[案例分析 ]1． 失敗的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心態(tài)2．如何擺正心態(tài)？ （ 1）目標 —— 對岸 （ 2）外部關(guān)鍵因素分析 —— 剛走過，橋好！余視無睹 （ 3）心態(tài)： “三心 ”+“二意 ”（培養(yǎng)思維能力 +關(guān)系網(wǎng)） 討 論心態(tài)與行為自信心、恒心、野心四．關(guān)鍵外部因素 集體解決[新形勢下房地產(chǎn) ] 明確目標 收集所有資料吸收評價，找出關(guān)鍵第二節(jié) 競爭分析潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者 購買者供應(yīng)者的討價還價能力 購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅波特的“五力”模型分析的重點與目的218。[案例分析 ]采砂場一、行業(yè)內(nèi)競爭者二、潛在加入者三、代用品競爭者四、供應(yīng)者五、購買者一、競爭與戰(zhàn)略群218。二、競爭對手分析 競爭對手反擊的總體情況競爭對手是否滿意當前的位置？競爭對手將有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手能做什么和正在做什么 長遠目標各管理階層的目標和綜合目標 能力競爭對手的弱點和競爭優(yōu)勢 假設(shè)關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)（一）競爭者的長遠目標對競爭者的未來目標分析的關(guān)鍵因素；母公司目標及相關(guān)因素分析；經(jīng)營單位目標及其相關(guān)因素分析。一．步驟1．列出外部因素 10~20個 ，包括機會與威脅，先列機會后列威脅，盡量具體。4．權(quán)重分別乘以評分，得每個因素加權(quán)分數(shù)。 ~ ~最重要218。差別： 1． CPM包括內(nèi)部與外部兩方面 內(nèi)容； 2． CPM更系統(tǒng)，包括具體數(shù)據(jù)， 更集中內(nèi)部問題； 3． CPM不分為機會與威脅。 這些分析都是各學(xué)科的專門知識，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。研究與開發(fā)218。 三、價值鏈分析 （ Value Chain Analysis）支持活動公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤營銷和銷售服務(wù)流出物流生產(chǎn)運作流入物流基 本 活動四、內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE）加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時食品公司 EFE：、原材料運輸成本高、消費群體發(fā)生變化、各國進口巧克力技術(shù)標準不同、原材料價格波動大，美國價格高、大量廉價進口面條沖擊美國市場： 加元貶值、強有利的競爭對手不多、全球市場一體化，總量大、部分國家進口糖果關(guān)稅降低、非巧克力產(chǎn)品需求增長轉(zhuǎn)快、消費者喜歡不同品牌的糖果： 市場需求低脂糖果加權(quán)分數(shù)評分權(quán)重關(guān)鍵外部因素好時食品公司 CPM 評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值加權(quán)評價值評價值雀巢瑪氏好時權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素好時食品公司 IFE加權(quán)評價值評價值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標的制定第一節(jié) 企業(yè)使命描述一．企業(yè)使命及其與戰(zhàn)略的關(guān)系 一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義的，而是由它的使命定義的。 企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)而存在的原因或目的。最終需求者（買電腦的人）不是買電腦家電本身，而是買自動化的手段，所以使命定位要廣泛。企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)218。 調(diào)解分歧： 許多企業(yè)無法提出，是未協(xié)調(diào)好矛盾，這說明內(nèi)部不統(tǒng)一；在成功的時候描述，不要失敗時才提出描述，救急。2）要素3）撰寫：制定出一個全面而令人振奮的使命書，有了自我陳述，可向現(xiàn)有及潛在利益相關(guān)者展示自我。商學(xué)院 事業(yè)聚人才，特色創(chuàng)新局，品牌促發(fā)展，建設(shè)中國－東盟經(jīng)濟管理國際性學(xué)院第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定218。可接受性： 被職員、管理人員、股東和顧客接受?？商魬?zhàn)性能激發(fā)潛能要努力才能達到二．企業(yè)戰(zhàn)略目標體系218。盈虧平衡分析法：總收入 =總成本218。模擬模型法作業(yè)218。各人為自己企業(yè)寫一份企業(yè)使命書。 1960年代進口關(guān)稅大幅度降低，國外汽車進入意大利，菲亞特汽車的國內(nèi)市場出現(xiàn)萎縮；218。 與法國通用電氣及福特汽車等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；218。第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營； 175個事業(yè)單位， 45個部， 10個大組， 最高辦公室 “ 控制幅度 ” 第二階段： 1970年代，戰(zhàn)略計劃的制定； 在原有組織的基礎(chǔ)上建立 43個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位 。 服務(wù)其他子公司（信息和金融） 令中情局眼紅的龐大市場信息網(wǎng)絡(luò)2．利弊減少開支，渡過難關(guān)重新優(yōu)化配置資源優(yōu)點可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè)打擊士氣缺點三．緊縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）1．實施類型 （ 1）緊縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （ 2）撤退戰(zhàn)略（ 3）破產(chǎn)戰(zhàn)略 （蘋果電腦）3．適用情況 外部經(jīng)濟蕭條，需求減少經(jīng)營失誤導(dǎo)致經(jīng)營惡化發(fā)現(xiàn)更好的機遇，需集中資源 四．混合型戰(zhàn)略（ 1）同時混合 同時執(zhí)行三種戰(zhàn)略（ 2）異時混合 不同時間段實行不同的戰(zhàn)略 其他分類218。 ⑵ 分別匹配，把作為結(jié)果的 SO、 ST、 WO、 WT戰(zhàn)略 填入格中。⑶ 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分數(shù)。SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財務(wù)優(yōu)勢（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（ CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略態(tài)勢舉例FS（＋ 4，＋ 4）ESISCA有較強財務(wù)優(yōu)勢的，在穩(wěn)定和增長著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司FS（＋ 1，＋ 5）ESISCA公司的財務(wù)優(yōu)勢使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進取型（－ 2，＋ 4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。3．波士頓咨詢集團（ BCG）矩陣高低高 低市場發(fā)展率（％）相對競爭地位（資源凈使用者）明星金牛 瘦狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖4．內(nèi)部－外部矩陣（ internalexternal(IE)matrix）IFE總加權(quán)評分強～ 中～ 弱～ 高～ 中～ Ⅰ Ⅱ ⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長和建立堅持和保持 收獲或剝離EFE總加權(quán)評分弱步 驟⑴ 各分部計算 IFE、 EFE總加權(quán)分數(shù)⑵ 填入 IE矩陣中 1～ 弱（低） 2～ 中 3～ 4 強⑶ 有三個具有不同涵義的區(qū)間① Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 分部： 增長型和建立型 分部 適用 增長型戰(zhàn)略② Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 分部： 堅持型和保持型 分部 適用 密集型戰(zhàn)略 （市場滲透、市場開發(fā)）③ Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 分部： 收獲或剝離型戰(zhàn)略218。 ⑶ 確定吸引力分數(shù)（ AS）即判斷 “ 這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？ ” 。為格蘭仕公司建立 SWOT矩陣218。一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構(gòu) 企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點： 1）核心競爭力加強； 2）企業(yè)信息化； 3）全球性的組織結(jié)構(gòu)體系。（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因 1）優(yōu)化資源配置； 2）追求優(yōu)惠政策； 3）尋求新市場； 4）利用稅收差異； 5）尋求規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同作用； 6）其他原因。一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析 A企業(yè)內(nèi)部B企業(yè)內(nèi)部A企業(yè)所在國外部環(huán)境B企業(yè)所在國外部環(huán)境國際環(huán)境國際政治秩序國際經(jīng)濟秩序國際金融交易聯(lián)合國世界銀行世界貿(mào)易組織區(qū)域經(jīng)濟組織A企業(yè)與 B企業(yè)之間展開商務(wù)活動218。 218。 投資回報率（ ROI）持續(xù)競爭優(yōu)勢218。來料加工218。（三）企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略 海外分工配置戰(zhàn)略產(chǎn)品 — 市場戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略 市場發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 218。 第三節(jié) 國際化戰(zhàn)略的 實施、控制 與跨國公司 發(fā)展趨勢218。國際化戰(zhàn)略控制的手段 1）所有權(quán)控制；2）人員控制；3）財務(wù)控制與評價。所在行業(yè) （商業(yè)企業(yè)）② 服務(wù)市場占有率 本企業(yè) 247。 （扼殺對手在搖籃中） ② 以自我進攻方式加固、擴大市場份額。1. 采用動因 （ 1）形成進入障礙 (潛在進入者 ) （ 2）增強討價還價能力 (供應(yīng)商 \顧客 ) （ 3）降低替代品威脅 (替代品 ) （ 4）奪取或保持領(lǐng)先的競爭地位 (同行 )218。2. 實施條件 （ 1）強大的市場營銷能力和分銷渠道 （ 2）強大的研發(fā)能力 （ 3）良好的產(chǎn)品設(shè)計、制造能力和獨特的技 術(shù) （ 4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先聲譽 （ 5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機制）218。當人們開始擔心可樂中咖啡因時，七喜的廣告詞變成 “ 從來沒有，永遠也不會有 ”三、重點集中戰(zhàn)略218