【正文】 月 日止 供應(yīng)商全稱 簡稱 中文名 國家 地址 聯(lián)系人 職務(wù) 電話 EMAIL 公司資產(chǎn)規(guī)模 年貿(mào)易量 主要銷售地區(qū) 經(jīng)營范圍 主營 開戶銀行帳號 供應(yīng)商管理變動(dòng)大事記 對本司影響 備注： 例： ?以上格式或許不能完全滿足 xx公司的要求 77 JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案 （合同紀(jì)錄 1/n） 修改日期： 2023年 1月 1日 修改人： 核準(zhǔn)人： 本檔案有效期至 2023年 月 日止 去年與本司交易總額 本司交易額 占其總交易額比例 預(yù)計(jì)今年與本司交易額 信用等級 （ 5） 售后服務(wù)等級 （ 5） 產(chǎn)品質(zhì)量等級 （ 5） 與本司交易詳情 合同編號 付款條件 合同期限 執(zhí)行方式 協(xié)定數(shù)量 理賠方式 協(xié)定折讓 信息傳遞 與本司競爭對手交易情況 備注： 而且，要求詳細(xì)以及及時(shí)作出總結(jié)與判斷，由評審委員會(huì)對供應(yīng)商做出評審 ?以上格式或許不能完全滿足 xx公司的要求 78 在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批量的確定上，我們要注重其科學(xué)性 采購結(jié)構(gòu) ?“二八”定律 目 標(biāo) ?實(shí)現(xiàn)采購和儲(chǔ)運(yùn)成本最小化 方 法 ?供應(yīng)商管理 ?根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào) 整采購結(jié)構(gòu) ?貨源地組合 原 則 經(jīng)濟(jì)批量 ?保證供應(yīng) ?控制采購成本 ?長期合同和即 時(shí)采購的配合 ?安全庫存 ?經(jīng)濟(jì)路線 ?根據(jù)各區(qū)域公司的銷售計(jì)劃和采購計(jì)劃，結(jié)合市場價(jià)格制定并實(shí)施采購策略 ?庫存規(guī)劃 ?規(guī)劃運(yùn)輸方式、路線 79 采購能力培育小結(jié) 加強(qiáng)信息功能 注重供應(yīng)商管理 確定合理的采購結(jié)構(gòu) 注重與倉儲(chǔ)的配合，研究經(jīng)濟(jì)批量 80 采購功能與營銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關(guān)鍵 采購核心能力 營銷核心能力 JOVO ARCO 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 儲(chǔ)運(yùn) 81 為配合核心能力的培育，我們認(rèn)為有必要對 JOVOARCO的原有組織進(jìn)行調(diào)整 組 織 調(diào) 整 思 路 1. 解決管理層級過多的現(xiàn)象； 2. 加大高層領(lǐng)導(dǎo)的跨度 3. 加強(qiáng)市場功能，提高決策速度與質(zhì)量 4. 為培育公司核心能力服務(wù)，讓其專業(yè)化發(fā)展。 5. 增強(qiáng)協(xié)調(diào)力度 6. 沒有必要拆分的要合并 82 方案一： 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 副總裁 報(bào)關(guān)組 行政部 財(cái)務(wù)部 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 調(diào)度科 總務(wù)科 83 從培育核心能力看，經(jīng)營組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導(dǎo) ?將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)調(diào)開展工作 ?副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場科與計(jì)劃調(diào)度科，并作為整個(gè)營運(yùn)組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門 ?副總裁可以設(shè)立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動(dòng) ?市場科統(tǒng)一管理供應(yīng)商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術(shù)檔案等，并根據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲(chǔ)運(yùn)中心提供信息服務(wù)，保證必須的信息一定要暢通 ?市場科承擔(dān)市場開拓職能 信息、調(diào)度 儲(chǔ)運(yùn)、銷售、采購 副總裁 采購部 銷售部 儲(chǔ)運(yùn)中心 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 84 調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解 協(xié)調(diào)有關(guān)營銷和采購、儲(chǔ)運(yùn)之間的問題 作為指令傳遞機(jī)構(gòu)，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔(dān)負(fù)監(jiān)控職能 原儲(chǔ)運(yùn)中心調(diào)度科職能不變 職別為科級，但可由副總裁助理一級的領(lǐng)導(dǎo)來管理 銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 采購計(jì)劃 調(diào)度職能 85 整合會(huì)計(jì)科和資金科，重新定義財(cái)務(wù)部職責(zé)，全面管理企業(yè)資金運(yùn)作 財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)兩大職能 突出財(cái)務(wù)部對資金進(jìn)行高效運(yùn)作的功能，推行對各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，定期對資金實(shí)行統(tǒng)籌安排，提高資金運(yùn)作效率 由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對公司財(cái)務(wù)報(bào)表的虛擬合并 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)最小化的目標(biāo) 86 總裁辦的新職能 以流程為中心 的制度化建設(shè) 綜 合 管 理 部 門 總裁辦成為公司管理的核心機(jī)構(gòu)之一 87 方案一的利弊分析 ?副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場，決策更快，更準(zhǔn)確 ?市場組與計(jì)劃調(diào)度科成為公司營銷戰(zhàn)略的重要建議部門 ?營銷、采購與儲(chǔ)運(yùn)的工作更易協(xié)調(diào) ?信息更集中 ?副總裁事務(wù)性工作增多 ?一旦經(jīng)營副總裁不在公司，將暫時(shí)失去市場控制功能 利 弊 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市 場 科 計(jì)劃調(diào)度科 副總裁 報(bào)關(guān)組 行政部 財(cái)務(wù)部 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維 修 科 營 運(yùn) 科 碼 頭 組 庫 區(qū) 組 船 務(wù) 組 調(diào)度科 總務(wù)科 88 方案二： 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財(cái)務(wù)部 采購科 銷售科 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務(wù)科 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 89 方案二的利弊分析 利 弊 ?經(jīng)營部涵蓋兩大核心能力，由一個(gè)中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)不足 ?市場組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用 ?采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能 ?一但信息傳遞事務(wù)，公司上層無法得到準(zhǔn)確的戰(zhàn)略依據(jù) ?在事務(wù)與副總裁之間有了一個(gè)緩沖層面，減少副總裁事務(wù)性工作 ?銷售與市場結(jié)合更緊密 董事會(huì)／總裁 總裁辦 副總裁 行政部 財(cái)務(wù)部 采購科 銷售科 儲(chǔ)運(yùn)中心 人事科 安全科 維修科 營運(yùn)科 碼頭組 庫區(qū)組 船務(wù)組 副總裁 經(jīng)營部 調(diào)度科 總務(wù)科 市場科 計(jì)劃調(diào)度科 90 為配合戰(zhàn)略， JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新 組織及崗位設(shè)計(jì) 為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。 人才招聘 有清晰的招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。 人員配置 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。 績效評估與報(bào)酬 全面評估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立 KPI體系，為獎(jiǎng)勵(lì) /淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。 人員發(fā)展 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。 ?打紅框者為公司應(yīng)重點(diǎn)改善的方面 91 為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應(yīng)建立 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系 三 大 基 本 功 能 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 分 析 、 計(jì) 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 考 核 ?定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 ?隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 92 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： – 對公司價(jià)值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 事科統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位的具體指標(biāo) ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲 工作要點(diǎn) 定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表 制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每個(gè)經(jīng)營期末，由人事科負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果 ?將報(bào)表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃 93 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標(biāo) 準(zhǔn) 表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合 xx實(shí)際情況 94 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃 參加者： 總裁、各副總裁 主持者： 總裁 會(huì)議時(shí)間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： ? 總結(jié)本季度各部門的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進(jìn)行全方面的總結(jié) ? 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?制定下季度 各部門的工作計(jì)劃 95 制定計(jì)劃后，由直接上級與各部門經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí) 目的： 參加者： 時(shí)間： ? 下達(dá)下季度工作計(jì)劃 ? 進(jìn)行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時(shí) 96 由部門經(jīng)理與員工單獨(dú)進(jìn)行交流并制定考核指標(biāo) 交流溝通程序： ?員工 匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo) ? 直接上級與 員工 討論 KPI評分結(jié)果 ?員工 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí) 目的： 參加者： 時(shí)間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給員工提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì) ?員工 直接上級 ?員工 ? 約 1