戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購研究報(bào)告-資料下載頁
2025-01-04 03:52本頁面
【正文】 效組織安排 實(shí)現(xiàn)快速資源轉(zhuǎn)移 ? 組織整合的實(shí)施 建立過渡時(shí)期的管理組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 制定整合計(jì)劃 項(xiàng)目管理在戰(zhàn)略并購整合管理中的應(yīng)用 ? 項(xiàng)目管理原本是二戰(zhàn)后期應(yīng)用于大型軍工項(xiàng)目的一種管理模式。從 20世紀(jì) 50、 60年代起，開始逐漸應(yīng)用于工商企業(yè)管理，并以效率高、成本低的特點(diǎn)，為企業(yè)帶來了豐厚的管理收益。 ? 把整合過渡期當(dāng)作一個(gè)特別的項(xiàng)目來對待，有助于管理部門恪守時(shí)間表，有效利用資源，并穩(wěn)妥地管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理的方法有助于克服對偶發(fā)事件手忙腳亂的現(xiàn)象，而這種情況在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)?？梢姟? ? 對企業(yè)戰(zhàn)略并購整合階段的全過程實(shí)施項(xiàng)目管理，可以遵循以下步驟：成立戰(zhàn)略并購整合項(xiàng)目管理的專門化組織；確定整合模式；制定整合過程。 ?成立戰(zhàn)略并購整合項(xiàng)目管理的專門化組織 完善的整合管理應(yīng)當(dāng)是專業(yè)化的、有重點(diǎn)的、有資源保證的。應(yīng)該建立一個(gè)如圖所示的并購整合管理機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)整合工作并購整合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu) 并購整合管理部門 整合管理小組 資源問題小組 經(jīng)營作業(yè)問題小組 人力資源問題小組 其他特別工作小組 整合經(jīng)理 ?確定整合模式 具體采用哪一種整合模式，應(yīng)當(dāng)是在綜合評價(jià)了兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀、并購后可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及兩個(gè)企業(yè)在經(jīng)營、文化等方面的差距后做出決策。另外，兩個(gè)企業(yè)的合作程度、關(guān)聯(lián)程度和差異程度都會(huì)影響到整合模式的選擇。 ?制定整合過程 并購整合過程如圖所示： 培育和提高核心競爭力 并購前評估 設(shè)計(jì)整合方案 整合展開階段 戰(zhàn)略整合 文化整合 人力資源整合 組織整合 并購增值 第八章 戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn) ? 分析了并購風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，把并購風(fēng)險(xiǎn)劃分為六大類；總結(jié)了不同種類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和表現(xiàn) ? 分析了并購過程風(fēng)險(xiǎn) ? 討論了如何防范和回避并購風(fēng)險(xiǎn)；提出了戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理手段及管理策略； ? 討論了我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中對風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的防范對策 企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的理論分析 ?并購風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生 主要來源于并購過程中并購的成本膨脹及不可控 ?并購風(fēng)險(xiǎn)的分類 政策風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn) ?企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的特征 客觀性、動(dòng)態(tài)性、可控制性、社會(huì)震蕩性 ?并購風(fēng)險(xiǎn)的識別和計(jì)量 ? 并購風(fēng)險(xiǎn)的識別 可能產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié) 可能引起并購風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素 可能引起并購風(fēng)險(xiǎn)的客觀因素 ? 并購風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量 風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度 風(fēng)險(xiǎn)分布 風(fēng)險(xiǎn)頻率 企業(yè)戰(zhàn)略并購的過程風(fēng)險(xiǎn) ?并購前期產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) ? 市場效率與并購風(fēng)險(xiǎn) 股票市場比產(chǎn)權(quán)交易市場更有效率，并購風(fēng)險(xiǎn)更小 ? 并購過程中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn) ? 產(chǎn)權(quán)不清導(dǎo)致的并購風(fēng)險(xiǎn) 國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體不明確，導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易過程中相關(guān)利益主體自利行為對產(chǎn)權(quán)交易的阻礙，增大了并購風(fēng)險(xiǎn) ?并購中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) ? 競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn) ——如何保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 ? 并購擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn) ——進(jìn)入壁壘和退出障礙 ? 目標(biāo)企業(yè)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 評價(jià)理論的局限性 評價(jià)者的能力與態(tài)度風(fēng)險(xiǎn) ?并購后的管理整合風(fēng)險(xiǎn) ? 并購資產(chǎn)失效風(fēng)險(xiǎn) ? 人力資本異化風(fēng)險(xiǎn) 通用管理人力資本和專業(yè)管理人力資本在并 購中的喪失 因企業(yè)的專業(yè)技術(shù)失效而導(dǎo)致專業(yè)管理人力資本的價(jià)值衰減 因企業(yè)組織破壞而引起所有的人力資本尤其是非管理性人力資本價(jià)值的衰減 ? 文化融合風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理 ?戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理手段 ? 風(fēng)險(xiǎn)回避 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 風(fēng)險(xiǎn)隔離 ? 風(fēng)險(xiǎn)組合 ? 風(fēng)險(xiǎn)固定 ? 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理策略 ?并購戰(zhàn)略選擇中的風(fēng)險(xiǎn)管理 企業(yè)并購戰(zhàn)略不但與經(jīng)濟(jì)大周期以及一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等國際環(huán)境、區(qū)域環(huán)境等因素密切相關(guān)，也與一個(gè)企業(yè)所處的壽命周期、產(chǎn)品生命周期密不可分。此外并購企業(yè)管理資源是否豐富、組織經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦病I(yè)務(wù)組合是否合理也對并購戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生重要影響。在并購過程中，不但要正確衡量企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，而且還要全面分析并購對象的優(yōu)勢和不足，以及并購之后并購雙方能否實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，然后選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)膱鏊约斑m當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)動(dòng)并購戰(zhàn)役。 并購策略選擇中的風(fēng)險(xiǎn)管理 ?并購策略的制定步驟： ? 第一步：確定企業(yè)并購所要達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ? 第二步：正確選擇目標(biāo)企業(yè)。 ? 第三步：合理選擇并購方式和并購的實(shí)現(xiàn)途徑 ?制定企業(yè)并購策略應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則： ? 互補(bǔ)原則 ? 關(guān)聯(lián)原則 ? 協(xié)同原則 ? 風(fēng)險(xiǎn)可控制原則 我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的防范對策 ?深化產(chǎn)權(quán)制度改革，規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易 ? 加快以政資分開為主要內(nèi)容的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的步伐 ? 轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府在企業(yè)并購中的行為 ?大力發(fā)展資本市場，建立相對完善的市場體系 ?適度并購，注重規(guī)避盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn) ?注重并購前的可行性研究 ?注意并購后的整合績效 謝謝各位老師！
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