【正文】 指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；q針對公司的具體情況的意義；q目的明確，本身具有操作性的意義；指標分解的注意點 —— 策略q 所謂策略要與公司的行動計劃相關；q 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；q 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；q 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；指標分解的注意點 —— 責任人問題q 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。q 有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責；q 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況：q 有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的 KPI來進行衡量 ；q 如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；q 當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；他們的 KPI為什么有這么大的區(qū)別？q LN財務部經(jīng)理考核指標 WT財務經(jīng)理考核指標q LN市場部經(jīng)理考核指標 WJL市場部經(jīng)理考核指標及時供貨的分解及時供貨采購及時 生產(chǎn)及時 物流配送及時采購質量二級因素采購周期生產(chǎn)計劃變更 產(chǎn)品質量設備工藝工人 運輸時間運輸安全一級因素責任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理指標 成套及時率 生產(chǎn)計劃達 成率物流配送不及時到貨的臺天次數(shù)責任人指標資金計劃合理A/B級物料合格率；供應商績效管理平均采購周期變更及時，合理質量合格率設備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達成率熟練工人在工人中的比例；培訓時間；物流配送不及時的臺天次數(shù)物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù)財務 采購 采購 生產(chǎn)計劃制造 設備部 工藝技術部HR/車間主任 物流 物流指標的定義q 富商的兒子；q 設備利用率可以超過 100％嘛？q 離婚率有那么高嗎？q 行業(yè)的排行榜；q 煩惱的 HR經(jīng)理；q 政府的考核指標；q 麻煩的跑冒滴漏率；q 他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標進行定義定義 KPI項目 定義 意義KPI的名稱 KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白 KPI大概的范圍與性質。KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產(chǎn)周轉率：總資產(chǎn)在一個會計年度內周轉的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在 KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解 KPI的內容。KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式 如何計算該 KPI，如：總資產(chǎn)周轉率＝銷售額 /[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)） ]/2在具體的操作中，如何計算該 KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義 KPIKPI的指標極性 KPI的指標性質是通過 KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法 通過公式將 KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為 100分， 20％以下包括 20％以下為 0分，采用插值法。將 KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明 KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。KPI的信息提供者 KPI以事實為基礎，所以， KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人 承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。定義 KPIKPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同 KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位 計分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。目標如何制訂？目標的制訂q SMART原則；q 歷史資料積累；q 現(xiàn)實情況預測分析；q 標竿學習；q 聯(lián)合基數(shù)確定法q 情景劇；目標的設定討論小李是 A公司業(yè)務經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領導要求小李所屬的部門增長 10％，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。下面幾個指標的計分方式有什么問題指標名稱 權重 加減分的方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù) 10％ 出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù) 20％ 年度內必須完成 5次，每少一次扣 4分挖潛金額數(shù) 400萬 40％ 每少 100萬扣 10分，每多 100萬加 10分；專賣店的數(shù)量 :800個 +/780個10％ (實際開店數(shù) 目標下限） 247。（目標上限 目標下限） 10指標的組合方式指標的組合方式編號 指標名稱權重 Wi（ %） 達成情況評價分類及得分（標準） Si加權得分WiSiA（ 120）B（ 110）C（ 100）D（ 90）E（ 80）1 2 3 4 5 6 員工 KPI評價結果評價總得分 X員工 KPI=∑W iSi 評價分類對應的得分區(qū)間 115≤X≤120 105≤X＜ 11595≤X＜ 10585≤X ＜ 95 X＜ 85 評價分類 直接領導簽名 /日期 相關領導簽名 /日期 隔級領導 簽名 /日期員工簽名 /日期指標之間如何組合？q 怎樣評估布匹的質量呢？q布匹的重量 —— 越輕越好；q布匹的柔韌性 —— 越強越好；q布匹的著色度 —— 泡水指標與指標組合q 疊加型的組合； A+B+Cq 缺一不可的組合； A*B*Cq 混合型的組合； (A+B)*Cq 特殊的類型 （ A+B)*CDq 主基二元類型（ A+B)C(+)D（ 0）考核的周期問題考核的周期問題q 頻率太高的問題；q 頻率太低的問題；q 年度成績是季度成績的加總嘛？q 長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？考核的周期問題q 短指標與長指標；q 業(yè)務類型與考核周期；q 不同的職務職能類型；q 不同的管理層次；反思q只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？q指標多了操作性不好怎么辦？q財務經(jīng)理應該如何評價？什么是主基二元法？基礎指標不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責基本要求要求不斷改進主要指標獎勵區(qū)基礎指標處罰區(qū)q主基二元法的管理思想； q主要績效與基礎績效之間的邏輯管理；q主要績效與基礎績效的管理方法；q主要績效與基礎績效的計分方法；KPI與薪酬掛鉤中注意的問題q 為什么沒有君子國；q 李廣為什么難封？q 陳納德的績效獎金；q 戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎金分配；q 三個平衡；q 顧問公司的績效獎金；q 韓信為什么不來與績效工資分配的周期問題；q 績效工資的比重問題；問題與解答