【正文】 些關鍵性的挑戰(zhàn)而提供工作舞臺嗎？ 員工正在用這種將個人的效率和滿意度同組織的戰(zhàn)略目標成就聯系在一起的方法來發(fā)展自我嗎？ 在組織內我是如何 發(fā)現職業(yè)機會的？ 一、 發(fā)揮我的力量 二、 提出我的發(fā)展需要 三、 提供挑 戰(zhàn) 四、 滿足我的興趣 五、 滿足我的價值 觀 一、 與我的個人風格相匹配 創(chuàng)造有利的條件 列示工作機會 （ 1） 工作能力 （ 2） 工作提升 （ 3） 雙重職業(yè)道路 第三節(jié) 評估與增進績效 你知道嗎？ 由丹 — 布蘭斯特研究會進行的一項調查 表明：管理人員最不愿意做的工作第一 項是解雇員工；第二項就是正式評定員 工的工作業(yè)績。 一、績效評估與管理概述 是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果的活動。 （一）績效評估與管理的概念 績效：按照其工作性質，工作者完成工作的結果或履行職務的結果。 特點：是人們行為的后果 ， 是客觀的存在 ，而不是主觀的理念 （ 坎貝爾 ） ；是員工工作過程中產生的有效成果 ， 不包括無效勞動的結果；績效體現投入與產出的對比關系；具有一定的可度量性 （ 博曼和穆特威得 ） 。 績效的性質 （ 1）績效的多因素性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 圖 12： 績效因素 P=F（ SOME） 此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數 （ 2）績效的多維性 : 除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。 （ 3）績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。 評估 績效考評：對企業(yè)中每個員工所承擔的工作 ， 應用各種科學的 定性或定量 的方法 ， 對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核與評價的活動 。 “ 三載考績 ， 三考黜陟幽明 。 ” （ 《 書 舜典 》 ） 績效管理 通過管理者與員工的共同努力確定對員工的期望指標 ， 考察員工的工作結果 ， 并對成績予以獎勵的過程 。 二、績效評估與管理的目的 績效管理與評估的作用 （ 1） 為員工的晉升 、 降職 、 調職和離職提供依據； （ 2） 對員工進行反饋； （ 3） 對員工和團隊作出的貢獻進行評估； （ 4） 為員工的薪酬決策提供依據； （ 5） 對招聘選擇和工作分配的決策提供意見； （ 6） 了解員工和團隊的培訓和教育的需要； （ 7） 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 ， 對于確定員工的強勢與弱勢非常有用； （ 8）為工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息，可以為組織提供人力資源的強勢與弱勢圖。 績效評估與組織的競爭優(yōu)勢 （ 1） 提高員工的工作績效： （ 2） 作正確的雇傭決策 （ 3） 降低工作不滿意與流動率 績效管理非常重要的一點是給予 管理者和員工之間創(chuàng)造了一個相 互正式溝通的機會。 績效評估在人力資源管理中的地位 人力資源管理模式 工作崗位說明 工作崗位評估 目標確定 績效管理與評估 薪酬政策 人力資源開發(fā) 三、有效的評估系統(tǒng)的標準 目前的評估系統(tǒng)中存在的問題 建立可靠的績效評價系統(tǒng) （ 1） 從績效本身而言 ， 建立清晰準確的評價指標體系 （ 2） 從評價的過程而言 ， 增強評價的客觀性 ，減少信息不對稱性 （ 3） 從評價的環(huán)境角度而言 ， 促進比 、 學 、趕 、 幫的企業(yè)文化 （ 4） 從評估者而言 ， 回避可能的心理誤差 績效考評面臨的問題與挑戰(zhàn) 很難考核創(chuàng)意的價值； 很難考核團隊工作中的個人價值； 往往忽略了不可抗力的因素； 考核方法本身需要不斷提高； 主管害怕考核有負面的影響； 員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇； 考核過程容易受到外界因素的干擾； 缺乏明確的工作績效標準； 工作考核的標準不現實； 考核者的失誤； 消極地進行溝通； 反饋不良； 只使用一個評估人； 員工沒有參與對自己進行評價的機會； 沒有對評估人進行培訓； 關于如何填寫評估表格的指令不夠詳細； 不能把評估工具建立在工作分析的基礎上； 上下級溝通不良； 評估人缺少反饋技巧； 評估人缺少觀察技能； 評估系統(tǒng)對組織而言并不重要； 經理們不愿在評估系統(tǒng)上投入更多的時間； 經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效； 經理們對成功的定義理解彼此不相同； 不能辨別員工在成功方面的作用 。 ????? 績效評價中可能出現的心理誤差 工作績效考核過程是一個同時包括人和數據資料在內的對話過程。在這個過程中既牽涉到技術性的問題，也牽涉到人的問題（韋恩 卡肖）。 暈論效應，評估者使用隱含人格理論，近因效應，居中趨勢，寬厚性錯誤與嚴厲性錯誤，偏見效應。 考評的科學性體現在考評的標準、考評的過程、考評的環(huán)境、考評者四方面。 績效考評過程中必須堅持的原則 （ 1）公開原則： （ 2）客觀性原則： （ 3）對事不對人原則 考評工作必須注意的其他問題 （ 1） 可行性 。 （ 2） 時效性 。 （ 3）企業(yè)文化的導向性。 四、績效管理決策樹 五、 常見的績效考評的方法 （ 一 ） 類別評價法 圖解式評價量表 （ GRS Graphic rating scale） (又叫等差圖表法 ) 強迫選擇法 1a .努力工作 1b. 迅速工作 2a. 對顧客負責 2b. 表現出創(chuàng)新精神 3a. 產出質量差 3b. 缺乏良好的工作習慣 要素評定法（點因素法） 行政秘書職位的工作績效評價表 姓名 職位 評價期間 評價者姓名 評價者職位 部門 評價尺度定義 未能達到工作要求 基本達到工作要求 全部達到工作要求 很好地達到了工作要求 超過了工作要求 （ 二 ） 比較法 排序法 強制分布法 配對比較法 (三）記敘法 關鍵事件法 評語法 (四）行為評價方法 1 、 行 為 錨 定 等 級 評 價 法 （ B A R S Behaviorally Anchored Rating Scale） 行為觀察量表 行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表 推銷技能 說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。 如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓 海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護 9 8 當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經加入海軍的其他高年級學生的名字來 如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的 當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候，招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義 在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢 盡管候選人一再強調他已經決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料 當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣 圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員 ) 1 3 4 2 5 6 7 行為錨定等級評價法的步驟： （ 1）獲取關鍵事件 （ 2）建立績效評價等級 （ 3）對關鍵事件重新加以分配 （ 4）對關鍵事件進行評定 （ 5）建立最終的工作績效評價體系 應用舉例 三位研究人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的 8種工作績效評價要素： 知識和判斷能力； 知覺能力 人際關系能力； 經營或接待能力 對結帳顧客的組織能力； 包裝能力 貨幣交易能力 觀察能力 然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為 9個等級 優(yōu)點 ： 對工作績效的計量更為精確 工作績效評價標準更為明確 具有良好的反饋功能 各種績效評價要素之間具有良好的獨立性 具有較好的連貫性 (五 ） 其他的方法 目標管理法 (MBO): 設定希望個體在適當的時段中達到的績效目標 。 360反饋 （ 又稱多評估者評價 ） 一個目標管理的例子 目標 結果測量 績效標準 目標日期 1 2 3 4 5 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard）（ BSC） （ 1） 什么是平衡記分卡 ？ 精要在于將個部門在日常工作中需要考慮的所有最重要的指標都列為考核的內容，并且給出它們各自成績的一個最低可接受績效；在所有指標都達到最低可接受指標基礎上，根據加權計算的結果來決定這個部門的績效。 （ 2）平衡記分卡分成四個方面的衡量指標。 （ 3） 平衡記分卡的組成：關鍵業(yè)績指標 、 指標權重和目標值三部分 。 綜合得分 ＝ ∑ （ 該指標實際完成值 /目標值 X 100 X 該指標權重 ） 關鍵業(yè)績指標 將員工的工作與公司的遠景、戰(zhàn)略及 部門的目標想連接，層層支持，使每 一個員工的個人績效與部門的績效和 公司的整體效益直接掛鉤。 四、績效考評體系的設計 （一）績效管理與評估的標準 做好職務分析基礎工作 以職位分析為基礎設計工作要素 設定工作表現標準的類別 重要任務考核；日常工作考核；工作態(tài)度考核。 確定工作表現標準具體項目 （二） 績效管理與評估者 員工考核方式 負 責人考核下屬 下級人員考核上級人員 專門小組成員考核或同事相互考核 自我考核 外部人員對內部人員進行考核 多方人員共同考核 （ 三 ） 績效管理與評估的步驟 設立考評工作協調管理部門 。 確定考評要素 ， 避免使用抽象的度量要素 。 按確定的考評要素選擇考評方法 。 設計科學 、 合理的工作表現標準 。 挑選較為客觀的人員 ， 或要求主管人員客觀地進行績效評價工作 。 培訓考評人員 。 確保考評工作的客觀性與準確性 。 建立申訴和評價結果審查制度 。 （ 四 ） 績效管理與評估反饋 績效考評過程中必須堅持的原則 （ 1）公開原則： （ 2）客觀性原則： （ 3）對事不對人原則 考評工作必須注意的其他問題 （