【正文】 個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí) ，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。 為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù) ,形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 ， 企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu) 。 3．縱向整合戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈 ,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力 ， 企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力 ， 或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下 ， 組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 4．多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 在行業(yè)進(jìn)入成熟期 ， 企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ， 往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列 ， 或到其他行業(yè)里經(jīng)營(yíng)自己原有的產(chǎn)品 。 這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況 ， 分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu) 。 三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤 ? 1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤 ? 2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提 ? 3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值 ? 5．受制于組織結(jié)構(gòu) ? 6． 失控 ? 7． 領(lǐng)導(dǎo)失效 1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤 ? 要避免對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的誤判 ， 首先 ， 需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化 。 正如葛洛夫所言 ， 這是一個(gè) “ 只有偏執(zhí)狂者才能生存 ” 的年代 。 在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí) ， 必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間 ， 不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 ， 必須考慮潛在的和新生的競(jìng)爭(zhēng)者 。 另外 ， 必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)， 保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通 ， 并使其能得到妥善的處置應(yīng)用 ， 能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái) 。 2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提 ? 有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯(cuò)誤的前提條件之上 ， 或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對(duì)戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新 。 人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯(cuò)病 。 可以按照對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)重要性的差異 ， 將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對(duì)待 。 最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè) ， 隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變 ， 一定要重新界定以確保它們的有效性 。 3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 公司一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中終究落人下風(fēng) 。 公司主管必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí) ， 把公司活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上 ， 注意力集中在公司的價(jià)值鏈上 。 應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動(dòng) ， 注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程 ， 以創(chuàng)新方式為公司增添獨(dú)特價(jià)值 。 只有這樣 ，才能使公司在市場(chǎng)上立于不敗之地 。 4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值 ? 公司往往不顧自身?xiàng)l件而一味求多元化 ， 盲目進(jìn)入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 結(jié)果往往遭遇到失敗 ， 反而削減了公司的價(jià)值基礎(chǔ) 。要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹 ， 必須時(shí)刻緊扣公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 。 如果從公司價(jià)值鏈的角度出發(fā) ， 新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充 ， 應(yīng)該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn) 。 5．受制于組織結(jié)構(gòu) ? 在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中 ， 需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革 ， 營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài) 。 首先要界定戰(zhàn)略氛圍 ， 找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合 。只有通過樹立明確的目標(biāo) ， 有效地溝通 ， 并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu) ， 才能突破樊籬 ， 使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn) 。 6．失控 ? 公司失控通常有兩個(gè)起因： ? 一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡 ， 無(wú)法在公司文化 、 激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。 要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài) ， 必須使用 “雙環(huán)路 ” 的監(jiān)控體系 ， 對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估 。 ? 在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息 ， 在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系 。 并且要營(yíng)建符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化 ， 完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制 ， 并建立行為準(zhǔn)則 。 同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g協(xié)調(diào)一致 ， 確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化 ， 由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性 。 7．領(lǐng)導(dǎo)失效 ? 在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中 ， 強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最后的成功起著關(guān)鍵性的作用 。 但經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少公司的高級(jí)主管要么剛愎自用 、 要么優(yōu)柔寡斷 ， 對(duì)一些基本原則置之不理 ， 無(wú)法提供在公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干 。 如此公司常常陷于被動(dòng) ， 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話 。 ? 要成功地領(lǐng)導(dǎo)公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) ， 公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感 ， 并迅捷果斷地采取行動(dòng)；必須塑造和傳達(dá)公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 ， 以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)要設(shè)定公司的奮斗目標(biāo)， 廣泛授權(quán)給一線員工 ， 使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃而相互展開競(jìng)爭(zhēng)；此外 ， 必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn) ， 使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣 ， 才能使公司上下一心 ， 朝著既定的戰(zhàn)略方向前進(jìn) 。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段 ? 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境 ? 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用 一 、 創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境 ? 多用正向激勵(lì) ,慎用負(fù)向激勵(lì) ,激勵(lì)重在行動(dòng) ? 結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部 （ 目標(biāo) ） 以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 （ 中心 ） 一次做對(duì)：習(xí)慣成自然 （ 態(tài)度 ） 靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂 （ 方法 ） ? 給高業(yè)績(jī)以充分回報(bào) ， 目標(biāo)管理利弊： ? 目標(biāo)明確 ， 采取結(jié)果導(dǎo)向 ， 允許過程多樣化 ? 結(jié)果難衡量或一衡量出來會(huì)有破壞性 ， 因果關(guān)系確定 ， 可建立保證體系 二 、 建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng) ? ： 政策的無(wú)為而無(wú)不為 ? 防止正式渠道報(bào)喜不報(bào)憂的過濾作用 ， 走動(dòng)管理法搜集非正式信息 ? 統(tǒng)計(jì)信息有數(shù)字性感覺 ， 報(bào)告會(huì)有問題實(shí)質(zhì)性感覺 ， 會(huì)談?dòng)兄庇^感覺 三 、 發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用 ? ? ? 不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略 ? 即時(shí)響應(yīng)要果斷 ， 時(shí)間允許時(shí)要集思廣益 四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素 ——麥肯錫 7— S模型 ? 二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司。 ? 接著又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱 7—— S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了 《 追求卓越—— 美國(guó)企業(yè)成功的秘訣 》 一書，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。麥肯錫的 7——S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 麥肯錫 7— S模型 共同價(jià)值觀 結(jié)構(gòu) 人員 戰(zhàn)略 技能 制度 作風(fēng) ? 戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。 ? 結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。 ? 制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 ? 風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。 ? 共同的價(jià)值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。 ? 人員。戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。 ? 技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長(zhǎng)期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無(wú)從發(fā)揮。 ? 五、戰(zhàn)略管理四方式 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 戰(zhàn)略管理的方式 高 層 經(jīng) 理 的 參 與 程 度 高 低 ? 混亂式管理 ? 指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 ? 自由企業(yè)家式的管理 ? 指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事會(huì)根本不參與。 ? 木偶式管理 ? 指企業(yè)的董事會(huì)完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。 ? 合作式管理 ? 指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。 六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素 ? 始終如一的顧客取向 ? 持續(xù)的改善 ? 員工的整體性 ? 理念和價(jià)值 ? 執(zhí)行的堅(jiān)決性 始終如一的顧客取向 ? ① 專業(yè)化； ? ② 集中精力； ? ③ 高質(zhì)量； ? ④ 制造一次性效果 ， 避免可替換性； ? ⑤ 快速適應(yīng)； ? ⑥ 國(guó)際化； ? ⑦ 制造可見的能力 。 持續(xù)的改善 ? ① 小步前進(jìn) —— 積少成多； ? ② 在工作小組中尋找問題答案； ? ③ 系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法； ? ④ 學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤； ? ⑤ 學(xué)習(xí)遺忘； ? ⑥ 讓全體員工進(jìn)行市場(chǎng)研究 。 員工的整體性 ? ① 網(wǎng)絡(luò)化組織； ? ② 取消等級(jí)制度 ， 制造扁平結(jié)構(gòu)； ? ③ 樹立個(gè)人責(zé)任心； ? ④ 集體領(lǐng)導(dǎo)； ? ⑤ 制造信息紐帶； ? ⑥ 傾聽／贊揚(yáng) /認(rèn)可； ? ⑦ 拿出些時(shí)間給員工； ? ⑧ 開拓成功的領(lǐng)域 —— 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃； ? ⑨ 系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金； ? ⑩ 通過更好的培訓(xùn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 理念和價(jià)值 ? ① 企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉； ? ② 企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要； ? ③ 框架：企業(yè)的游戲規(guī)則； ? ④ 接受反面意見 ， 制造緊張氣氛； ? ⑤ 強(qiáng)硬的決定也要做 —— 不要猶豫； ? ⑥ 問題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案； ? ⑦ 計(jì)劃就是用來改動(dòng)的； ? ⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法 ——高速市場(chǎng)營(yíng)銷。 執(zhí)行的堅(jiān)決性 ? ① 共同制定目標(biāo)； ? ② 目標(biāo)是成功的前提； ? ③ 目標(biāo)表述； ? ④ 可操作化； ? ⑤ 讓員工參與 ， B標(biāo)表述； ? ⑥ 目標(biāo)視覺化； ? ⑦ 想像力的力量； ? ⑧實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ——通向目標(biāo)的道路。 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略控制（一） 一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 （一）戰(zhàn)略失效 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 (1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 。 (2)戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反饋受阻 。 (3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口 。 (4)用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 。 (5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤 。 (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。 戰(zhàn)略失效的主要原因 時(shí)間 失效率 0 早期失效 偶然失效 晚期失效 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線” （二）戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)效果進(jìn)行