【正文】 高而增大。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和原則 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容 ? 部門劃分 ——橫向 是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解為不同的崗位和部門任務(wù)。 管理幅度的確定 組織層次的劃分：錐型結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 ? 法約爾的 14條管理原則 ? 哈羅得 ?孔茨的 14條組織工作基本原則 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的原則 孔茨的 14條組織工作基本原則 目標(biāo)一致的原則。 管理寬度原則。 授權(quán)原則。 職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則。 職權(quán)等級(jí)的原則。 1靈活性原則。 孔茨的 14條組織工作基本原則 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的原則 ? 理想的設(shè)計(jì)原則與權(quán)變、實(shí)用相結(jié)合 ? 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 ? 可以在基本結(jié)構(gòu)上有變形或附加（委員會(huì)、參謀） ? 應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長(zhǎng)階段、技術(shù)變化等及時(shí)調(diào)整 ? 要考慮公司現(xiàn)有人力資源、兼顧成本效益 思考 —ABC公司的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 人事部 總經(jīng)理辦公室 行政部 估價(jià)部 策劃部 代理部 研究部 財(cái)務(wù)部 ABC公司是一家房地產(chǎn)咨詢公司，該公司的組織結(jié)構(gòu)如下： 思考 —ABC公司的組織結(jié)構(gòu) 問(wèn)題 ? 該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？ ? 如何對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？ 附 : 戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)實(shí)例 —通用電氣 通用電氣公司是有史以來(lái)全世界最成功的企業(yè)之一，其歷史可追溯到“發(fā)明大王”愛(ài)迪生。通用是極少數(shù)成功地實(shí)施多樣化戰(zhàn)略的大型集團(tuán)公司，它根據(jù)環(huán)境與自身情況所采用的戰(zhàn)略使得它長(zhǎng)盛不衰，它的戰(zhàn)略沿革將為我國(guó)集團(tuán)公司提供頗有借鑒價(jià)值的寶貴經(jīng)驗(yàn)。 重視服務(wù)與質(zhì)量 （ 21 世紀(jì)） 通用既是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。 重塑供銷生產(chǎn)體系、壓縮中間環(huán)節(jié)、減低成本 通用電氣： 80年代初的組織結(jié)構(gòu) ? 20 世紀(jì) 80 年代前，通用電氣采用的是職能管理制 ? 由 64 個(gè)事業(yè)部組成 ? 從上到下最起碼有 5 個(gè)管理層次，即公司—區(qū)域部 —事業(yè)部 —事業(yè)分部 —工廠 通用電氣： 80年代初的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ? 將戰(zhàn)略管理作為一種管理模式運(yùn)用于主要業(yè)務(wù)層次 ? 較好的戰(zhàn)略控制與資金配置效果 ? 組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、流程、激勵(lì)等的有效配合 缺點(diǎn) ? 層次過(guò)多、反應(yīng)相對(duì)緩慢 ? 易導(dǎo)致官僚行為和“文山會(huì)?！? ? 采用的業(yè)務(wù)組合管理可能忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng) 通用電氣： 80年代初的組織結(jié)構(gòu) 由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，戰(zhàn)略的變革必然導(dǎo)致組織形式的變遷，因此為了保障戰(zhàn)略的順利施行，通用電氣對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整頓與重新設(shè)計(jì)。它使通用電氣長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu) 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (1) —壓縮組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略管理風(fēng)格與組織結(jié)構(gòu)變化 信息 自下 而上 決策 自上 而下 傳統(tǒng)的管理層級(jí) 高層管理設(shè)置戰(zhàn)略界限 以指導(dǎo)自管理的過(guò)程 自信息流動(dòng) 和決策制訂 過(guò)程 具有自管理流程的 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (2) —成立企業(yè)主管委員會(huì)（ CEC） ? 由 CEO、 13個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人和一些高級(jí)幕僚組成； ? 每季度開一次會(huì)，討論 GE面臨的重大問(wèn)題 ? 正式任務(wù)：分享情報(bào)，交換意見，幫助引導(dǎo) GE完成任務(wù) ? 會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)作法，促成通用電氣多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào) ? 在 CEC 會(huì)議中，每個(gè)成員都知道其他所有成員每季度財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié) ——并加以討論，如果其中有一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案 ? 實(shí)質(zhì)：分享觀念；高層智囊團(tuán)（解決問(wèn)題）；主管間信賴與關(guān)系 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (3) —按全球化戰(zhàn)略要求調(diào)整 ? 通用電氣按照戰(zhàn)略重整的需要對(duì)組織進(jìn)行精簡(jiǎn)和重組之后，為了適應(yīng)全球化戰(zhàn)略的要求，又對(duì)組織進(jìn)行了調(diào)整 ? 通用為此致力于使世界性的采購(gòu)、制造、分配和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷一體化。 通用電氣：組織結(jié)構(gòu)的改革 (4) —無(wú)邊界企業(yè)、無(wú)邊界管理 ? 通用電氣是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是通用電氣開始進(jìn)行新的變革，提出 21 世紀(jì)的企業(yè)理想： 21 世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。為促進(jìn)跨部門的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制，甚至將無(wú)邊界行為擴(kuò)大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開發(fā)過(guò)程中。 愛(ài)多企業(yè)， 它的品牌隨著成龍的形象在中國(guó)城市中家喻戶曉 。 愛(ài)多是 20世紀(jì) 90年代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型代表 ， 愛(ài)多身上有著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的共性 。 這 5年中 ， 愛(ài)多的發(fā)展過(guò)程經(jīng)過(guò)了起步—— 加速 —— 狂歡 —— 危機(jī) —— 破產(chǎn)幾個(gè)階段 。 劉強(qiáng)要求月收入 4000元人民幣 ， 胡志標(biāo)一口答應(yīng) 。 ? 劉強(qiáng)來(lái)到中山后，奮斗 4個(gè)月，通過(guò)解剖萬(wàn)燕生產(chǎn)的VCD樣機(jī)和自己編寫軟件，終于做出了第一臺(tái)愛(ài)多VCD樣機(jī)。有人提出，升達(dá)學(xué)習(xí)機(jī)的商標(biāo)是小偶像，英文是IDORE，新產(chǎn)品就叫“愛(ài)多”吧，英文改一下，IDALL。 ? 1995年 12月，愛(ài)多 VCD正式出廠。這第一批貨市場(chǎng)反應(yīng)質(zhì)量不穩(wěn)定，但很快也都賣出去了。胡志標(biāo)想了一整天，決定購(gòu)買菲利浦機(jī)芯，并支付 5000美元版權(quán)費(fèi)。 二、加速 ? 胡志標(biāo)是個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)的人 。 課后馬上請(qǐng)老師吃飯 ， 邀請(qǐng)老師加盟愛(ài)多 ， 在愛(ài)多實(shí)行 CI戰(zhàn)略 。 ? 在中國(guó) VCD發(fā)展史上，菲利浦公司扮演了一個(gè)重要角色。 ? 1996年春節(jié)，胡志標(biāo)到上海找到菲利浦光磁電子總經(jīng)理張亞平，一開口就要每個(gè)月 10萬(wàn)套機(jī)芯。張問(wèn)他：“你要這么多機(jī)芯賣給誰(shuí) ?你的資金哪里來(lái) ?” 在張亞平的名單中，胡志標(biāo)是最沒(méi)有理由得到支持的。 她認(rèn)為他是一個(gè)做市場(chǎng)的天才 ！ 3個(gè)月后 ， 張亞平?jīng)Q定去愛(ài)多看一看 ， 不看不知道 ，一看嚇一跳 ， 生產(chǎn)幾乎是手工操作 ， 樓上樓下的運(yùn)輸要靠工人排著隊(duì)一臺(tái)一臺(tái)傳 。 胡志標(biāo)只用了 4個(gè)月就做到了 。 李福光來(lái)了之后， 擴(kuò)大了廠房 ， 增加了生產(chǎn)線 ， 還通過(guò)了ISO9001質(zhì)量認(rèn)證 。 ? 有了菲利浦的支持 ， 胡志標(biāo)要大干一場(chǎng) 。發(fā)布會(huì)之后 ， 胡志標(biāo)選定了上海商業(yè)的制高點(diǎn)市百一店對(duì)面一塊戶外廣告位 ， 花 160萬(wàn)元一年 ，只寫幾個(gè)大字：愛(ài)多 VCD。 接著 ． 愛(ài)多巧借香港回歸盛事 ， 將 VCD價(jià)格降到 1997元 ， 收到很好的廣告效果 。 一個(gè)月之后 ， 愛(ài)多 VCD登陸上海 ， 當(dāng)月銷量突破 3000臺(tái) 。有人給胡志標(biāo)出主意： VCD產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)，消費(fèi)者買哪個(gè)，關(guān)鍵就看知名度。胡志標(biāo)深以為然。 1996年底，愛(ài)多請(qǐng)國(guó)際影星成龍拍廣告“愛(ài)多 VCD，好功夫”，這就是著名的功夫篇。 ? 廣告拍好之后 ， 正趕上中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)在即 。 中央電視臺(tái)作為中國(guó)惟一一家全國(guó)性電視臺(tái) ， 具有不可替代的壟斷性 。 1995年開始， 中央臺(tái)實(shí)行廣告招標(biāo) 。 ? 有一位記者發(fā)現(xiàn)，胡志標(biāo)名字就蘊(yùn)含著“志在中標(biāo)”的意思，這是個(gè)有趣的事。這個(gè)價(jià)錢是愛(ài)多 1996年銷售額 (2億 )的 18％。春節(jié)是消費(fèi)旺季，必須爭(zhēng)第一季度天氣預(yù)報(bào)后的 5秒廣告。 ? 而步步高老總段永平剛從小霸王脫離出來(lái) ， 急需豎立品牌 ， 志在必得 ， 因此分析入圍價(jià)格在 5000萬(wàn) —6000萬(wàn) 。其實(shí) ， 這時(shí)胡志標(biāo)手里只有 1000多萬(wàn)資金 ， 但是他敢投 8200萬(wàn)的廣告 。 他說(shuō)過(guò)一句話： “ 我現(xiàn)在有 100萬(wàn) ， 我敢花 1000萬(wàn) ， 因?yàn)槲抑牢視?huì)掙回 5000萬(wàn) 。另外，愛(ài)多的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建立更加順利，經(jīng)銷商信心大增。1997年產(chǎn)值在 1996年 2億的基礎(chǔ)上增加至 16個(gè)億。 為了使代理商的素質(zhì)跟上企業(yè)進(jìn)步 ， 胡志標(biāo)準(zhǔn)備對(duì)代理商進(jìn)行大換血 。 代理地區(qū)劃為三類：一類是北京 、 上海 、 廣州 ， 每地的保證金1000萬(wàn)元；二類地區(qū)是成都 、 武漢 、 沈陽(yáng) 、 南京、 重慶 、 哈爾濱 、 天津等 ， 每人交保證金 500萬(wàn)元；剩下的是三類地區(qū) ， 每人交保證金 300萬(wàn)元 。 ? 同時(shí)，胡志標(biāo)遇到的另一個(gè)問(wèn)題是：愛(ài)多的經(jīng)銷商發(fā)了財(cái)，但是原來(lái)企業(yè)做市場(chǎng)的功臣 ——公司市場(chǎng)部的經(jīng)理們心里很不平衡，違規(guī)偷偷在一些地區(qū)賣起了機(jī)器。兩天之后，胡志標(biāo)沒(méi)有懲罰他們，而是決定讓他們?nèi)ハ旅娈?dāng)經(jīng)銷商，不用交保證金。這批人有10人之多。愛(ài)多讓他們發(fā)了財(cái)，在愛(ài)多需要的時(shí)候，胡志標(biāo)一句話，就會(huì)紛紛打款過(guò)來(lái) 。 他們從愛(ài)多掙來(lái)的錢 ， 就怎么“ 還 ” 給了愛(ài)多 。 在愛(ài)多危機(jī)的時(shí)候 ， 胡志標(biāo)被員工軟禁兩日 ， 出去了一趟就拿回 100多萬(wàn)現(xiàn)金 。 ? 1996年底 。 公司上下心情舒暢 ， 財(cái)務(wù)狀況比較健康 。 這一年 ， 愛(ài)多培養(yǎng)了上百個(gè)百萬(wàn)富翁 ，大部分是經(jīng)銷商 。 (一 )A計(jì)劃 ? 中國(guó)有句俗話： “ 一節(jié)淡三墟 ” 。 愛(ài)多有 10萬(wàn)臺(tái)機(jī)子睡在倉(cāng)庫(kù)里 。 他看到 VCD利潤(rùn)太高了 ， 總會(huì)有人沉不住氣而降價(jià)的 。 他判斷 ， VCD價(jià)格從 1800元降到 1500元的時(shí)候 ， 市場(chǎng)會(huì)一下子放大 ， 一些隔岸觀火的人就會(huì)成為消費(fèi)者 。 于是進(jìn)京尋找支持 。 吳正惶的講話緊緊扣住市場(chǎng) ， 從市場(chǎng)的角度出發(fā) ， 闡述企業(yè)應(yīng)如何包裝 、 如何宣傳 ， 為企業(yè)的市場(chǎng)策略服務(wù)。 胡志標(biāo)聽著 ， 不斷地點(diǎn)頭 。 他讓吳開價(jià) 。 ? 吳正惶策劃的這次降價(jià)行動(dòng)命名為 “ 陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃 ” ， 并組織了北京一批媒體的記者進(jìn)行炒作 。 五種型號(hào) VCD全面降價(jià) ， 平均降幅 25％ ， 立即引發(fā)購(gòu)買熱潮 。 10天后 ， 為保持領(lǐng)先 ， 愛(ài)多再次降價(jià) 。 ? A計(jì)劃之后 ， 消費(fèi)者排隊(duì)買愛(ài)多 VCD， 庫(kù)存一掃而光 ， 愛(ài)多市場(chǎng)份額迅速上升 ， 首次超過(guò)萬(wàn)利達(dá) ， 成為市場(chǎng)第二 。 這帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè) 。 ? A計(jì)劃的另一個(gè)后果是愛(ài)多 VCD供不應(yīng)求 ， 很多商場(chǎng)斷貨 。 胡志標(biāo)算了一筆賬：如果每臺(tái)機(jī)漲價(jià) 250元 ， 5個(gè)月就可以賺 2． 5億元 。 吳的助手之一王兵兵堅(jiān)決反對(duì) ， 認(rèn)為如果別的廠家不漲價(jià) ， 愛(ài)多就完了 。 ” 胡志標(biāo)考慮了一會(huì)說(shuō) ， “ 漲 ” 。同行沒(méi)有跟進(jìn)。 3個(gè)月后月銷量由 20萬(wàn)臺(tái)降到 2萬(wàn)臺(tái)。而菲利浦也沒(méi)有成為愛(ài)多的堅(jiān)強(qiáng)盟友，而是開始扶持愛(ài)多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“空降兵”吳正惶提出：降價(jià)要有沖擊力，還要進(jìn)行包裝。 B計(jì)劃在降價(jià)之外，提出使消費(fèi)者的投資增值，將愛(ài)多 VCD用戶組成一個(gè)愛(ài)多陽(yáng)光服務(wù)網(wǎng)。 ? “ 金碟工程 ” ：愛(ài)多電器有限公司將分春 、 夏、 秋 、 冬四季向 “ 愛(ài)多陽(yáng)光服務(wù)網(wǎng) ” 的用戶無(wú)償提供四盤有關(guān)當(dāng)今世界最新影音資訊的光盤， 讓愛(ài)多 VCD的用戶時(shí)刻把握世界影音的動(dòng)態(tài)， 獲得超值享受 。 ? “千店工程”： 1998年愛(ài)多公司將在全國(guó)組織上千家影音制品商店為“愛(ài)多陽(yáng)光服務(wù)網(wǎng)”用戶提供優(yōu)惠打折服務(wù)，節(jié)省愛(ài)多用戶在購(gòu)買軟件時(shí)的支出。胡志標(biāo)說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題，你放心干吧。 2月，第一本影視雜志問(wèn)世。但是由于緊接著愛(ài)多資金出現(xiàn)問(wèn)題，整個(gè) B計(jì)劃僅投入 400多萬(wàn)元就斷了糧草。寶典和雜志各出了三期就停止了。 胡志標(biāo)不顧股東反對(duì) ， 在中央電視臺(tái)廣告投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng) ， 與步步高段永平展開爭(zhēng)奪 ， 最后以 2． 1億元奪得 1998年標(biāo)王 ， 并馬上召開新聞發(fā)布會(huì) ?！?他說(shuō)： “ 對(duì) ， 這是對(duì)愛(ài)多的最大威脅 。 ” 段永平事后對(duì)別人說(shuō)的是： “ 我不爭(zhēng)這個(gè)標(biāo)王是因?yàn)槲宜氵^(guò) ， 超過(guò) 2億就不值了 ，我可以有更好的廣告組合 ， 我并不是在和誰(shuí)爭(zhēng) ， 我在和自己爭(zhēng) 。 他認(rèn)為標(biāo)王是一個(gè)心理制高點(diǎn) ，其價(jià)格并不是精確計(jì)算出來(lái)的 。 胡志標(biāo)得知上一屆標(biāo)王秦池 3． 2億的標(biāo)額只付了 1個(gè)多億， 便心中有數(shù)了 。 (三 )營(yíng)銷戰(zhàn)役 ? 愛(ài)多擅長(zhǎng)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)役 。 在連續(xù)超過(guò)了前面的廈新 、 萬(wàn)利達(dá)之后 ， 只有新科擋住了愛(ài)多沖上行業(yè)領(lǐng)袖的道路 。 從 1996年下半年在全國(guó)城市市場(chǎng) VCD市場(chǎng)占有率登上行業(yè)榜首之后 (調(diào)查公司每月統(tǒng)計(jì) )， 新科的位置就沒(méi)有挪動(dòng)過(guò) 。 他的口號(hào)是 “ 寧要占有率 ，不要利潤(rùn) ” 。 1997年底 ， 愛(ài)多采購(gòu)了 25萬(wàn)套索尼機(jī)芯， 占用資金四五千萬(wàn)元 。 消化這些機(jī)芯又用了好長(zhǎng)時(shí)間 。代價(jià)是 1． 5億的投入 。 (四 )多元化策略 ? 愛(ài)多是在 1998年 6月 ， 在全國(guó)推廣新產(chǎn)品CVD時(shí)正式向外界發(fā)布產(chǎn)品多樣化的信息的 。之后 ， 愛(ài)多視頻設(shè)備公司 、 愛(ài)多音像設(shè)備公司等公司相繼成立 。 ? 還有一個(gè)原因是他的心病 ， 雖然他和陳天南是一樣多的股份 ， 但是他一直管理著愛(ài)多 ， 愛(ài)多是在他手里長(zhǎng)大的 ， 而陳天南沒(méi)有什么貢獻(xiàn) 。 他希望多元化的公司成為他個(gè)人控制的公司 ， 從此擺脫陳天南 。 ? 愛(ài)多電話初入市場(chǎng)，業(yè)績(jī)良好。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)剛剛建起來(lái)，愛(ài)多電器的經(jīng)銷商們由于VCD斷貨沒(méi)有 VCD可賣，紛紛要求銷售愛(ài)多電話。愛(ài)