【正文】 標。 ? 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。 環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 9 什么是 戰(zhàn)略？ ? 戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。 ? 只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 12 ? 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性： ? 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 —— 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 13 ? 錢德勒（ Alfred Chandler）對美國 100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們 50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論： ? 戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化； ? 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。 組織戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu) 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 17 ? 組織結(jié)構(gòu)限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。 ? 組織結(jié)構(gòu)通過對組織中信息流動的有效性產(chǎn)生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（集權(quán)化） “ 戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu) ” 的觀點 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 18 戰(zhàn) 略 按歷史演變 按經(jīng)營領(lǐng)域劃分 按特征劃分 古典戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略 探索型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 向前一體化 向后一體化 水平一體化 相關(guān)多元化 無相關(guān)多元化 企業(yè)戰(zhàn)略類型 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 19 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 20 戰(zhàn)略類型 組織環(huán)境 組織目標 組織結(jié)構(gòu)特征 探索型戰(zhàn)略 動蕩而復(fù)雜 追求快速、靈活反應(yīng) 松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。 分析型戰(zhàn)略 變化的環(huán)境 追求穩(wěn)定效益和靈活性相結(jié)合 適當集權(quán)控制，對現(xiàn)有活動嚴格控制，對部分部門采取分權(quán)或相對獨立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式。 邁爾斯 amp。 斯諾（ 1978） 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 21 相關(guān)特征 探索型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略 主要結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制 職能制 矩陣制 集權(quán)與分權(quán) 分析為主 集權(quán)為主 適當組合 計劃管理 粗泛 嚴格 有嚴格也有粗泛 高管團隊結(jié)構(gòu) 營銷、研發(fā)專家 工程師、成本專家 聯(lián)合組成 信息溝通 橫向為主 縱向為主 有縱向也有橫向 戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 22 ? 隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營 的 轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械 的 形式。 ? 采取防御戰(zhàn)略 的 組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好 的 取得成功。 ? 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化 ，和橫向及縱向的分化 ， 規(guī)則條例也更多 。 ? 例如： 2022名員工的組織，本身已經(jīng)相當機械了，再增加 500人，不會影響很大。 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 27 結(jié)構(gòu)要素 小型組織 大型組織 管理層次（縱向復(fù)雜性） 少 多 部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性） 少 多 分權(quán)程度 低 高 技術(shù)和職能的專業(yè)化程度 低 高 規(guī)范化程度 低 高 書面溝通和文件數(shù)量 少 多 專業(yè)人員比率 小 大 中高層管理人員比率 大 小 組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 28 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 孕育期 穩(wěn)定期 嬰兒期 學步期 青春期 盛年期 貴族期 官僚化早期 官僚期 死亡期 組織生命周期與組織結(jié)構(gòu) 組織生命周期 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 29 組織結(jié)構(gòu)的演變歷程 及特征 ? 哈佛商學院教授拉里 ? 管理者應(yīng)該首先明確和界定企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，存在著何種危機，并采取相應(yīng)的手段，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，克服危機，不斷地突破經(jīng)營管理的瓶頸，把企業(yè)帶入一個新的階段，企業(yè)的可持續(xù)成長需要組織在每一階段進行不斷演進。 ? 隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點轉(zhuǎn)向管理。 組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 32 ? 第二階段：組織成長階段 ? 存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機，即“ 自主危機 ” 。 ? 在這一階段，會產(chǎn)生 “ 集權(quán) ” 與 “ 分權(quán) ” 的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。 ? 在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責相稱，一切都有章可循。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險。 組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 34 ? 第四階段：組織擴張階段 ? 存在著官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機，即 “ 官僚危機 ” 。對此，應(yīng)采取精簡機構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 領(lǐng)導(dǎo)危機 適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化 杜邦公司 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 第二次變革 從職能化到功能分層 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 斯隆 對通用汽車的改造 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 組織變革階段及各階段特征 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 39 第一次變革 :從個人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例 2022/10/23 北京大學光華管理學院 許惠龍 40 ?1802年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊 ， 靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力 ， 企業(yè)獲得了迅速發(fā)展 。 亨利的 “ 凱撒型經(jīng)營管理 ” 方式：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定 ,所有支票都由他親自開 ,所有契約都由他簽定 ,他一人決定利潤分配 ,親自周游全國 ,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商 ,全力加速賬款回收 ,促進交貨流暢 ,努力降低價格 。主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死 ， 公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰 。 ? 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立“執(zhí)行委員會” ,隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。 ? 執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。 ? 由于權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，極大促進了公司的發(fā)展。D）機構(gòu)。 ? 為了擺脫這種局面，通用汽車公