【正文】 有實力， 使 品質(zhì)要項管理項目達到基準值以上所必 須遵循的標準或規(guī)定。 98 圓鴻 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應(yīng)用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變化之 情形 管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn)定的 圖形。 可同時將每日或每月之實績數(shù)量及其計劃數(shù)量以 累積方式表示，且得以隨時掌握其對預(yù)期目標之 達成狀況，以便及早採取措施。 99 圓鴻 基準的調(diào)整 (1) 出現(xiàn)正差異時 時機：連續(xù)七點均出現(xiàn)正差異時。 基準調(diào)整方法：依基準之決要領(lǐng)重 新計算，決定新基準。 (2) 出現(xiàn)負差異時 .時機：連續(xù)三點均出現(xiàn)負差異時。 .基準調(diào)整方法： 。 ，依基準的決 定要領(lǐng)重新計算，決定新基準。 100 圓鴻 步驟八 、 培訓(xùn)計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。 ，向人力資源部門提報「部門培訓(xùn)計劃」。 「部門培訓(xùn)計劃 」整合全公司培訓(xùn)需求，並編制「年度培訓(xùn)計劃 」。 「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準後實施。 「培訓(xùn)績效」評估。 101 圓鴻 步驟九 、 數(shù)據(jù)收集與期中查檢 收集數(shù)據(jù)的方法： 收集數(shù)據(jù)時，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項管 理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計算實績，做實績管理之用。 所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件 別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項目實績好壞 的數(shù)據(jù)，加以收集。 同時，對於收集時間週期，收集人與對象、收集點、收 集方法等也要明確訂定。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實管理的觀念 ，也就是養(yǎng)成事實以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習(xí)慣，這就有賴 事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。 102 圓鴻 查檢表設(shè)計要領(lǐng) (1) 能正確、迅速、簡易地記錄數(shù)據(jù)。 (2) 記錄時要考慮到層別。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。 (4) 儘可能以符號、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn) (5) 查檢表配合目的，必要時檢討修正。 設(shè)計查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要 與現(xiàn)場脫節(jié)。 103 圓鴻 品質(zhì)要項管理表 對部門管理一般要做出品質(zhì)要項管理表 (如表 )，今 舉例說明： 第一項為管理項目、第二項為目標、第三項為 管制基準，譬如出勤率的部門目標為 98%，而本公 司管理基準為 95%，差了 3%，再稍微努力，可能就 達到了，就可瞭解營運狀況差理想值不遠了。 再看”加班時數(shù)”的目標欄打「 ?」就表示這一 項的基準已達理想目標了。從這一覽表就可看出總 務(wù)課的營運狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。 104 品質(zhì)要項管理表 任何一個部門如技術(shù)、製造、營業(yè)甚至?xí)? 等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門 營運狀況。 有了管理項目後，接下來就要管理了，管理 就要有管理週期、管理方式，在本範例中出勤率 管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且 以推移圖來管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標準都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當管理項目的 都要加以管理。 105 圓鴻 步驟十 、 實績管理 每一項部門管理項目都有其一定的管理基準，然而即 使每個人每個階段都確實依照標準實施作業(yè)，所遂行的結(jié) 果或所表現(xiàn)出來的成績並不一定會一樣，這種日常實際表 現(xiàn)出來的工作成績謂之實績。 為了使部門管理項目的實績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) ( 作程在管制狀態(tài) )，使實績能確實穩(wěn)定，不會經(jīng)常出現(xiàn)負異 差。而且，如果實積不理想時，主管或擔當者能迅速發(fā)覺 ，並採取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理 ，即謂之實績管理。 實績管理可以作為日後部門 管理營運與管理趨勢，最 好參考依據(jù)的管理方法。 106 步驟十一 、 差異分析 部門管理項目遂行結(jié)果，如果實績比管理基 準不好，而發(fā)生負差異時，很可能是由於某種異 常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在 並加以處置，把不良原因除去，使實績回復(fù)至管 理基準以上之水準，負差異分析的主要目的，在 發(fā)掘引起負差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與 否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要 領(lǐng)最好能依 TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即 查檢表所記錄的，進行分析，找出原因。 107 圓鴻 部門 (單位 )管理項目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實績較所訂的 部門 (單位 )管理基準 (實力 )不好時，稱為負差異。 (1)T級管理項目 (技術(shù)掌握型 ) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術(shù)或相關(guān)標準，已完全掌握。負差異發(fā)生，立即 可以判斷出原因，採取必要對策。 (2)A級管理項目 (原因分析型 ) 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技 術(shù)或相關(guān)標準仍不能完全掌握。 該管理項目發(fā)生負差異時，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及 解析，才能找出異常原因並採取改善措施，使恢 復(fù)正常。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術(shù)或相關(guān)標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當?shù)母纳拼? 施。 108 負差異分析要領(lǐng) 1. T型 (技術(shù)掌握型 ) (1) 馬上對 5M1E詳加檢點，找出異 常原因。 (2) 這些原因譬如： ，倉促進行工作 109 圓鴻 負差異分析要領(lǐng) (原因分析型 ) (1)先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去 (2) 層別分析或歸納分析找出真因。 (2) 若固有法 (KKD)無法找出真因，則 依下列步驟做分析。 理。 ，把握可能引起負差異的要因。 （ KKD）判斷其影響程度。 ，找出真因所在。 110 圓鴻 負差異分析要領(lǐng) (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 (2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計手法，如 QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回 歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找 出要因。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響 度找出真因。 (4)若不能解決則必須列入專題改善或品 管圈活動改善題目。 111 圓鴻 步驟十二 、 負差異改善 要使部門管理項目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採取措施，一般的措施有 應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時，必須馬上 採取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上 採取應(yīng)急措施可能整體都會受很大影響， 所以是分秒必爭而非做不可的工作。 在做完應(yīng)急措施後，必須追查真因， 採取能除去真正的問題點的再發(fā)防止措施 ，才是做好維實管理。 112 圓鴻 如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢 查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會發(fā)生，靠 檢查來做維實的管理須花費很多人力、財 力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則 同樣原因的不良就會不再發(fā)生，如果會出 現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問 題，因而一個個的現(xiàn)場問題能獲得解決。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標準書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累 積，公司管理的水準也就愈加提高。 113 圓鴻 標準化實施與檢討 標 準 遵 守 了 解 合 理 沒 有 制訂標準 有 是 修改標準 否 否 教育訓(xùn)練 是 否 修改標準 是 調(diào)整工作 114 圓鴻 品管圈活動與標準的修改 1. 品管圈活動的重心，就是一種現(xiàn)場標準的改善 2. 活動。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題意識、改善意識、品質(zhì)意識的基本作法，而進行活動。 3. 品管圈活動特別重視有效對策的標準化工作。 4. 標準的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。 5. 品管圈活動要維持其效果，必須要確實做好標準化的工作 ，相輔相成 ，成就將更為顯著。 ，可 利用品管圈活動提案改善。 ，他們的反應(yīng)必須重視。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。 115 進行專題改善 若是維實的管理做得很好，也就是績效要項管理體系實施得很順 利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動得很好，管理很穩(wěn)定，標準化也很徹低，也 不斷的在進步。但是進步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會 大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競爭所最需要的。要 想突破現(xiàn)有實力，提高實力得要進行改善才有可能，這就要透過 所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實力突破往上跳，達 到更高水準。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題 就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進行以找出更好 的 Knowhow。 企業(yè)真正的競爭實力就是靠著這些 Knowhow， 有很 多企業(yè)維實管理做得很好，但是競爭力 始終不如其他企業(yè)，主要 就是因為缺乏專題改善，不斷提升實力所致。 116 專題改善進行的要領(lǐng) 專題改善必須活用統(tǒng)計方法，同時與固有技術(shù)結(jié)合 ，有效的把握真因，提出更有效的改善案 (Know how)提高部門管理或技術(shù)實力。 (1) 題目選定 (9)報告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實施 (7)效果確認 (8)有效案納入績效要項管理 117 圓鴻 專題改善題目選定 (1)列出部門評價項目中，目標與 基準相差太懸殊，實力太差者 (2)列出問題點一覽表。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課 問題、機能別問題來評價。 (4)依重要度評價決定專題改善題 目。 (5)決定改善目標。 118 圓鴻 現(xiàn)狀把握 為使專題改善最有效掌握真因，針對現(xiàn)有狀況做 充分解析?，F(xiàn)狀把握的要領(lǐng)： 1. 針對改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù) 2. (1)集合有關(guān)人員共同檢討 3. (2) 到現(xiàn)場親自觀察實際瞭解 (配合查檢表 ) 4. (3) 收集有關(guān)文獻 5. 係 6. 析 (1)推移圖 (3)直方圖 7. (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 8. 狀。 119 圓鴻 要因解析 為實際掌握改善問題之真正關(guān)鍵點所在，收集有關(guān) 資料配合 QC 手法及固有技術(shù)，運用統(tǒng)計解析以明確問題 點之真因。 要因解析作法 (1) 針對真象製作特性要因圖。 (2) 檢討 5M1E。 (3) 圈選重要要因 46項。 (1) 設(shè)計 (層別 )查檢表。 (2) 收集改善主題有關(guān)之結(jié)果數(shù)據(jù)填入查檢表中。 以結(jié)果數(shù)據(jù)為主，圈選之重要要因數(shù)據(jù)也必須對應(yīng)收集 120 圓鴻 (1)做數(shù)據(jù)解析、柏拉圖、直方圖、推 移圖、管制圖、檢定、推定、 分組 法、層別法、散佈圖、實驗計劃、 相關(guān)分析、回歸分析。 (2)配合固有技術(shù)及經(jīng)驗，參考數(shù)據(jù)變 化，找出真因。 透過要因解析，掌握影響度最大的要因 ，針對這些少數(shù)的要因提出改善案以收 重點管理效果。 121 圓鴻 改善案的提出 改變