【正文】 這是人才管理學(xué)問中的一個(gè)絕招。? ? 在談到與員工的關(guān)系時(shí)，瑪麗 凱說： ? ?我認(rèn)為，經(jīng)理同自己的員工保持親密的關(guān)系是正常的，相反，如果經(jīng)理同自己的員工總是保持一種客客氣氣的關(guān)系，也就是說，總是保持雇主與雇員的關(guān)系，那則是反常的。我認(rèn)為，這種氣氛無助于最大限度地提高生產(chǎn)率。? ? ?另外，經(jīng)理還必須強(qiáng)硬和直言不諱。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個(gè)問題，而必須表達(dá)出自己的看法。不過你在這樣做時(shí)要雙管齊下 —— 既要關(guān)心，又要嚴(yán)格。換句話說，你既必須起到經(jīng)理的作用，又必須對那人表示同情。 ? 具體的界線是，既要十分親熱，又不能損害自己的監(jiān)督作用。你同雇員的關(guān)系如同大哥哥大姐姐對小兄弟小姐妹的關(guān)系，既要表示愛和同情，又要使自己在必要時(shí)能夠采取嚴(yán)格的行動。在我的許多雇員眼里，我的形象實(shí)際上是慈母。他們認(rèn)為，我是十分關(guān)心他們的人，他們信任我、。我多次聽到我的雇員說：‘瑪麗 凱，我媽去世好幾年了，我現(xiàn)在就把你當(dāng)作媽媽 ……’ 每當(dāng)聽到這種話，我感到無尚光榮。? ? （三）榮譽(yù)激勵(lì)法 ? 榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張對軍隊(duì)?不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理?。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。 ? 有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)，也是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無需成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。 ? IBM公司：別出心裁的獎勵(lì) ? 美國管理學(xué)家及?目標(biāo)管理?理論的創(chuàng)始人彼得 德魯克認(rèn)為，要調(diào)動員工的積極性，重要的是使員工發(fā)現(xiàn)自己所從事的工作的樂趣和價(jià)值，能從工作的完成中享受到一種滿足感。這樣，員工個(gè)人的目標(biāo)和欲望達(dá)到了，整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)也就達(dá)到了，作業(yè)與人性兩個(gè)方面就得到了統(tǒng)一。 IBM公司就是這樣做的。 ? IBM公司為了充分調(diào)動員工的積極性，采取了各種獎勵(lì)辦法，既有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個(gè)公司的榮辱聯(lián)系在一起。 ? 例如，該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績列入前 85％以內(nèi)的銷售人員舉行隆重的慶?；顒樱纠锼械娜硕紖⒓? 100％俱樂部?舉辦的為期數(shù)天的聯(lián)歡會，而排在前 3％的銷售人員還要榮獲?金圈獎?。為了表示這項(xiàng)活動的重要性，選擇舉辦聯(lián)歡會的地點(diǎn)也很有講究，譬如到具有異國情調(diào)的百慕大或馬略卡島舉行。 ? 有一個(gè)曾獲得過?埃米?金像獎的電視制片人參加了該俱樂部 1984年的?金圈獎?頒獎活動，他說 IBM組織的每日?輕歌劇表演?具有?百老匯?水平。 ? 當(dāng)然，對于那些有幸多次榮獲?金圈獎?的人來說，就更增加榮耀感，有幾個(gè)?金圈獎?獲得者在他們過去的工作中曾 20次被評選進(jìn)入? 100％俱樂部?。因此，在頒獎活動期間，分幾次放映的有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄影片，每人約占 5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應(yīng)指出的是，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)自始至終參加，更激起人們的熱情。 ? 此外，該公司有時(shí)還會花樣翻新地作出一些出人意料的決定，以增強(qiáng)公司的凝聚力。有一個(gè)員工的業(yè)務(wù)名片上有一些藍(lán)顏色鑲金邊的盾牌，這是他 25年工齡榮譽(yù)徽章的復(fù)制圖樣，同時(shí)上面還印著燙金的壓紋字：?國際商用機(jī)器公司。25年的忠實(shí)服務(wù)。?這就巧妙地告訴你，公司感謝你 25年來的努力工作。員工拿著這張名片，可以同認(rèn)識他的每一個(gè)朋友分享這一榮譽(yù)。 ? 對于公司來說，這件事做起來并不難，但是它在員工的心目中激起的感情波瀾卻是巨大的，由此可見， IBM公司激勵(lì)人們的辦法何等精明。 ? （四）物質(zhì)激勵(lì)法 ? 每個(gè)人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。物質(zhì)激勵(lì)是最古老和傳統(tǒng)的激勵(lì)方式之一，我國古代就有?重賞之下，必有勇夫?之說。在現(xiàn)代工商企業(yè)中，物質(zhì)獎勵(lì)是最常用的方法之一。 ? 美國麥考密克公司：減時(shí)提薪 ? 美國麥考密克公司成立之初也還順利，員工收入和企業(yè)利潤的增長都比較快，但是，公司創(chuàng)始人 W 麥考密克是一個(gè)性豪放、帶有濃厚江湖義氣的經(jīng)營者，其經(jīng)營方法逐漸落后于時(shí)代，雖然苦心經(jīng)營了許多年，公司漸漸變得不景氣，以致陷人裁員減薪的困境，幾乎馬亠就要倒閉了。此時(shí)， W 麥考密克得病去世，公司總裁由 C 麥考密克繼任，人們希望他能重整旗鼓，恢復(fù)公司的元?dú)狻? ? 新經(jīng)理胸懷壯志，表示不把公司搞好決不罷休。所以他一上任就向公司的全體員工宣布了一條令人吃驚的、與以前截然不同的措施：自本月起，全體員工薪水每人增加 10％，工作時(shí)間適當(dāng)縮短，并號召大家：?本公司生死存亡的重任落在諸位肩上。我希望大家同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過難關(guān)。?原先要減薪一成，如今后而提薪一成，而且工作時(shí)間還要縮短，員工們頓時(shí)聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵。轉(zhuǎn)而對年富力強(qiáng)的新經(jīng)理的做法表示由衷的感謝。 ? 從此，士氣大振，全公司上至總經(jīng)理，下至普通員工，共同努力， 1年內(nèi)就扭虧為盈了。 ? 同一個(gè)公司，由于新老公司經(jīng)理采用了截然不同的措施，效果是不一樣的。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水土戰(zhàn)，是激勵(lì)；力口薪，振奮了員工精神，也是激勵(lì)。麥考密克公司也由此大為振奮，發(fā)展更加迅速。如今，該公司已成為國際知名的大公司。 ? 總之，很少有人喜歡自己的上司。由于人的思維非常獨(dú)立，即便是高興的時(shí)候，也不希望別人來管自己。大多數(shù)人之所以服從領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)樗麄儧]有別的選擇。因此管理者切不可以隨意耍弄權(quán)威，而應(yīng)該用激勵(lì)、激發(fā)、引導(dǎo)的方式，發(fā)揮部下的潛能和作用。 ? （五）學(xué)習(xí)激勵(lì)法 ? 隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度加快，干部隊(duì)伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。因此，給員工提供各種學(xué)習(xí)、鍛煉的機(jī)會是一種有效的激勵(lì)方式。培訓(xùn)意味著為自身能力和素質(zhì)的提高、自身人力資本的增值以及為將來更好的發(fā)展提供機(jī)會和條件。?培訓(xùn)是最大的福利?已成為共識。所以，學(xué)習(xí)激勵(lì)方式也越來越受到青睞。 ? （六）許諾激勵(lì)法 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的許諾激勵(lì)是適應(yīng)下屬的心理需要來激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵(lì)形式。領(lǐng)導(dǎo)者的許諾一般采取公開許諾和個(gè)別許諾兩種形式。公開許諾指領(lǐng)導(dǎo)者在公開場合向下屈進(jìn)行許諾。個(gè)別許諾是指領(lǐng)導(dǎo)者對某人私下進(jìn)行許諾。 ? 怎樣才能掌握許諾激勵(lì)的方法呢？有以下幾個(gè)原則必須堅(jiān)持： ? 1 準(zhǔn)確性原則。準(zhǔn)確性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。 ? 2 適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物的度，即掌握分寸，恰到好處。 ? 3 公平性原則。領(lǐng)導(dǎo)者許諾時(shí)，一定要有一個(gè)公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當(dāng)，罰不公。這樣才能把每個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性充分地調(diào)動起來。 ? 4 針對性原則。 ?盲人不會因?yàn)槟闼徒o他鏡子而感謝你?，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)深入細(xì)致地掌握下屬的不同需要，有針對性的許諾。 ? （七）逆反激勵(lì)法 ? 這種方法并不是直接從正面鼓動人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示與暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。 ? （八）?鲇魚?激勵(lì)法 ? 有壓力才有動力。心理學(xué)原理告訴我們，人在壓力面前往往能發(fā)揮出平時(shí)沒有意識到的潛力，產(chǎn)生出驚人的能量。很多企業(yè)家把市場比做戰(zhàn)場，把競爭比做戰(zhàn)爭，自有其相似的機(jī)理。 ? 松下電器公司在基層中放入不同類型的管理人員，在藍(lán)領(lǐng)人員中放入白領(lǐng)人員，結(jié)果下層人士都拼命工作，潛能被激發(fā)出來，此即鲇魚效應(yīng)。運(yùn)用這一效應(yīng)，就是通過個(gè)體的?中途介入?，對群體起到作用。它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。 ? （本案例純屬虛構(gòu)，供分析） ? 臺灣塑膠集團(tuán)的董事長王永慶在多年的經(jīng)營管理實(shí)踐中，創(chuàng)造了一套用人之道，其中最為精辟的便是?壓力管理方與?獎勵(lì)管理?。 ? 所謂?壓力管理?就是在人為壓力強(qiáng)迫下的管理。具體而言，就是人為地造成企業(yè)整體有壓迫感，并讓企業(yè)所有人員有壓迫感。 ? 首先是企業(yè)發(fā)展的壓力。隨著時(shí)間的推移，臺塑企業(yè)的規(guī)模越來越大。生產(chǎn) PVC塑膠粉粒的原料來源問題，以及與擁有尖端科技的美國企業(yè)的競爭都給臺塑帶來巨大壓力，在這種壓力下，臺塑才會有今天。 ? 全體從業(yè)人員也是在巨大的壓力下工作。王永慶每天中午都在公司吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管。先聽報(bào)告，再提出許多犀利而細(xì)微的問題，以至于主管人員為此一周的工作時(shí)間不少于 70小時(shí)，而王永慶本人每周工作也在 100小時(shí)以上。王永慶一向追根問底，巨細(xì)無遺，掌握著整個(gè)龐大的企業(yè)。 ? 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人多事雜，單靠個(gè)人管理不夠，必須依靠組織的力量來推動。臺塑在1968年成立了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的備個(gè)層次便都會產(chǎn)生壓迫感。自 1982年起，臺塑又全面實(shí)施了電腦化作業(yè)，大太提高了經(jīng)濟(jì)效益。 ? 重壓之下，王永慶用合理的激勵(lì)機(jī)制與之配合，取得了倍出的效果。他對員工要求雖苛刻，但對部署的獎勵(lì)極為慷概。臺塑的激勵(lì)方式主要是物質(zhì)獎勵(lì)即金錢。此外，王永慶還在私下發(fā)給干部獎金，獎勵(lì)特殊有功人員和管理人員。走紅的經(jīng)理每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元。此外還設(shè)有成果獎金，對于一般職員，則采取?創(chuàng)造利潤，分享員工?的做法，使員工們都知道自己的努力一定會有收獲，因此他們都拼命的工作。臺塑的績效獎金制度取得了事半功倍的效果。 ? 思考題 ? 1 你認(rèn)為王永慶的?壓力管理?和?獎勵(lì)管理?對當(dāng)前國企改革有什么意義？ ? 2 你認(rèn)為應(yīng)該如何處理好?壓力管理?和?獎勵(lì)管理?的關(guān)系？ ? 3 運(yùn)用馬斯洛需要理論，談?wù)勀銓ν跤缿c的壓力管理利弊的看法。 ? 4 王永慶的壓力管理總讓很多人承受不了，尤其是對年齡大一些的人，對此你怎么看？ 本章要義 ? 1 激勵(lì)理論有那幾種？ ? 2 激勵(lì)存在哪些誤區(qū)？ ? 3 激勵(lì)的方法有哪幾種？ 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. 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