【正文】 事件進(jìn)展 過程中的各種問題，作事先的考慮，預(yù)測其結(jié)果 并作出預(yù)防措施的一種方法。 可能出現(xiàn)的問題 目的 對策 1 否定 對策 2 否定 對策 3 …… 最佳對策 填寫保留品單 日期 編號型號 LOT 號數(shù)量 制造者保留原因相關(guān)報告書編號提示： 保留品單須以固定方式貼附存放地點(diǎn) 不同時、分開填寫保留品單 ◎ 保留品處置 一定要劃分保留品專區(qū) 能否解決？ 分析對策 實(shí)施 異常報告 停線記錄 相關(guān)部門 巡查確認(rèn) 問題發(fā)現(xiàn) 現(xiàn)象把握 YES 對策 NO （ 5）生產(chǎn)異常處理 以上步驟可滾動進(jìn)行，但嚴(yán)禁同時進(jìn)行！ 標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書回收 步驟： 制品委托檢查 材料返庫 設(shè)備、治工具撤離 A、上一型號 B、徹底 5S C、下一型號準(zhǔn)備 不良品處理 （ 6）型號轉(zhuǎn)換時的注意事項 生產(chǎn)結(jié)束確認(rèn) A、制品委托檢查 B、水、電、氣關(guān)閉 C、設(shè)備關(guān)閉 D、材料退庫 E、不良品處理 F、 5S狀態(tài) 還是 5S！ □ 小結(jié)生產(chǎn)情況 □ 優(yōu)秀員工表揚(yáng) □ 指出改善點(diǎn) □ 重要事項傳達(dá) 大家辛苦了 ！ 晚會 報告與數(shù)據(jù)整理 ◎ 班長每天須填寫三大報表： A、生產(chǎn)日報 —— 詳細(xì)記入出勤人數(shù)、時間、制品 型號、產(chǎn)量。計算衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)：生產(chǎn)性 生產(chǎn)性 = 實(shí)際產(chǎn)量 出勤人數(shù) *出勤時間 *標(biāo)準(zhǔn)時間 *100% B、工程品質(zhì)日報 參看示例 C、材料損耗日報 參看示例 真實(shí)、準(zhǔn)確最重要！ 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 平均POL 作業(yè)數(shù) 1736158 1703946 2206965 1431603 1843898 1359573 10282143不良數(shù) 4597 5444 6068 3166 3392 2568 25235PNL ET漏檢率 2648 3195 2749 2212 1840 1889 2454MOD ET檢查數(shù) 1487234 1553597 2050387 1258527 1698099 1263279 9311123不良數(shù) 3784 4737 6231 2385 4016 2865 24018COG ET漏檢率 2544 3049 3039 1895 2365 2268 2579特性漏檢（1~6月）推移圖05001000150020232500300035001月 2月 3月 4月 5月 6月 平均PNL ET漏檢率COG ET漏檢率推移圖管理 □ 計劃達(dá)成情況 □ 品質(zhì)異常狀況 □ 上級指示事項 □ 班次間的材料、制品交接 □ 生產(chǎn)異常狀況 ◎ 交接班日記填寫 □ 工作中的疑問點(diǎn) □ 上司的指導(dǎo)、啟發(fā) □ 工作心得 □ 員工的表現(xiàn)、思想動態(tài) □ 員工的建議、改善提議 ◎ 工作日記 什么是管理？ □ 管理就是有效的運(yùn)用人力、物力、財力、 情報等資源，達(dá)成組織的目標(biāo)。 □ 我們要達(dá)成的目標(biāo)有那些？ 計劃達(dá)成率 XX以上 工程不良率 XX以下 客戶投訴 XX件以下 銷售額 XXXX萬以上 …… 什么是目標(biāo)管理？ □ 目標(biāo)管理是應(yīng)用 行為科學(xué) 的原理，企業(yè)確定 某一階段的 總體目標(biāo) ，各部門及個人根據(jù)總 目標(biāo) 層層分解 ，制定自己的分目標(biāo)，并以之 作為 考評依據(jù) 而努力達(dá)成的一種管理方法。 公司目標(biāo) 車間目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 車間目標(biāo) 車間目標(biāo) 班組 班組 班組 個人 個人 21目標(biāo)分解圖 22目標(biāo)管理 —— 新的管理方式 經(jīng)營層 中層主管 基層主管 一般員工 參與式管理 尊重式 管理 指揮式 管理 共同目標(biāo) 協(xié)作達(dá)成 共識力形成 設(shè)定目標(biāo) 推進(jìn)業(yè)務(wù) 成果評價 制定計劃 PLAN DO SEE ３、目標(biāo)管理活動的過程 目標(biāo)設(shè)定的原則 S M A R T (specific) (measurable) (motivating) (achievable) (timetable) 具體明確的 可衡量的 具激勵作用的 可達(dá)成的 有時間限制的 參與 相互支持 共 享 實(shí) 用 目標(biāo) 41共識 凝聚力 制定計劃 計劃是決定目標(biāo)及如何達(dá)成的一個程序 不同的階層主管，承擔(dān)不同的計劃內(nèi)容 層次 計劃范圍 時間跨度 主要內(nèi)容 高階主管 全體組織 長期（ 3~5年） 遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、策略、資源、經(jīng)營環(huán)境 中階主管 部門 年底（ 1~2年） 方案、專案、預(yù)算、部門計劃 基層管理 基層單位 短期（季度、半年、一年） 日程計劃、細(xì)部實(shí)施計劃 5計劃的要件 目標(biāo)、分目標(biāo) 日程、時間表 擔(dān)當(dāng)、責(zé)任者 實(shí)施方法、細(xì)部方案 是否具有一貫性？ 基層 高層 練 習(xí) 制定一份培訓(xùn)計劃 推進(jìn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 6命令 理想的命令方式 激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿 完整、周詳（目的、期限、 責(zé)任、報告方式） 通俗易懂的話 確認(rèn)是否有疑問 6傳達(dá)與反饋 主管：班長，今天焊接崗位技能培訓(xùn)， 你們班上的員工怎么一個都沒去？ 班長：??！我前幾天就通知到每一個 人了，怎么會都忘了呢？ 事例一 6業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)管理 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)的要件 □ 接收單位、接收者 □ 發(fā)行單位、發(fā)行時間、 發(fā)行者 確認(rèn)者 □ □ 只有發(fā)行者才最清楚！ 發(fā)行文件必須獲得上司認(rèn)可 聯(lián)絡(luò)電話 □ 6控 制 績效 修正 差異 64控制的注意點(diǎn) □ 要 “ 法 ” 治，不要人治 □ 不要越權(quán) □ 充分授權(quán)，不要越級指揮 □ 切忌我行我素 □ 不要事必躬親 □ 保持公正 □ 給壓力，更要給動力 6會議革新 ? 不準(zhǔn)遲到 ? 關(guān)掉手機(jī) ? 資料充分 ? 要有會議記錄 ? 要有結(jié)果（對策） ? 不準(zhǔn)交頭接耳 ? 每次縮短 5分鐘 6報告革新 簡述事件（結(jié)果） 詳細(xì)過程 原因分析 改善對策 以事實(shí)為依據(jù) 用數(shù)據(jù)、圖表說明問題 6培訓(xùn)及指導(dǎo) 教育是永無止境的 管理者應(yīng)花 40%~50%的時間教育和激勵部屬 IBM教育中心 管理者是通過部屬的努力來完成組織目標(biāo)的。 所以，部屬能力的高低決定了業(yè)務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量。 因此，培育及提升部屬的能力是管理者的基本 任務(wù)及職責(zé)。 培訓(xùn)計劃表 課程 人事勞務(wù) 管理 ISO9000 品質(zhì)工具 5S 安全 崗位技術(shù) 作業(yè)指導(dǎo) 日期 3月 1日 3月 16日 4月 2日 4月 17日 課時 3H 3H 3H 3H 講師 李經(jīng)理 王高工 趙主管 徐課長 績效評估 你若無法評估，你就無法管理。 評估的作用 成果共享 不足反省 改善方向 薪酬考評 晉升參考 期許、激勵 謝謝各位的聆聽！ THANK YOU ！