【正文】 評量也都以技術(shù)產(chǎn)出指標(biāo)為主。因此可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動的專業(yè)性特征，但尚未認(rèn)識到研發(fā)活動對于企業(yè)營運(yùn)的重要性與關(guān)聯(lián)性。 第一代研發(fā)（直覺型）特征 基本上，第一代研發(fā)管理還屬于組織內(nèi)的特殊活動。是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期 ATT所屬的 Bell實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)了電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新活動經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)，因此，縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。 第二代研發(fā)（系統(tǒng)型） 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理階段時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生聯(lián)結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，研發(fā)部門只是被動地配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項(xiàng)目，也開始采取短陣式的管理方式。研發(fā)活動依據(jù)項(xiàng)目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項(xiàng)目管理，績效衡量也以同事評估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定．進(jìn)行較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來評估研發(fā)活動的績效。 第二代研發(fā)（系統(tǒng)型）特征 在第二代研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營運(yùn)活動的一部分，不過研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為主，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要來源。因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)或采取技術(shù)跟隨者戰(zhàn)略的企業(yè)，大都采用第二代研發(fā)管理模式。 第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型） 第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動納入整體組織的戰(zhàn)略架構(gòu)之中確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成部分。企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動，對于重要的創(chuàng)新項(xiàng)目，也會采取獨(dú)立項(xiàng)目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動。研發(fā)創(chuàng)新活動融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其他功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門平起平坐。企業(yè)投入研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績效評估。 第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型）特征 當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理階段。例如，華碩公司的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)。公司高層均具有科技背景，并積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃．研發(fā)投資中雖然有部分屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)。但新事業(yè)開發(fā)目的和投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資的主要考量內(nèi)容。 第四代研發(fā)（創(chuàng)新型） 第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營戰(zhàn)略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理方面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的做法，但兩者對技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略態(tài)度有明顯差別。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績效評估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動所帶來的戰(zhàn)略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識資產(chǎn)可以創(chuàng)造比其他有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。 第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）特征 進(jìn)入第四代研發(fā)管理階段的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營方面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對企業(yè)整體創(chuàng)新活動的管理，在技術(shù)研發(fā)、市場發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、流程管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面，都以持續(xù)創(chuàng)新作為最高的指導(dǎo)原則。 第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）特色 創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題。 技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)賂方向。 技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為戰(zhàn)賂性的知識資產(chǎn)。 以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。 以戰(zhàn)略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。 建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。 03 創(chuàng)新的界面管理 創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 Saxberg和 Slocum分析了研發(fā)人員和營銷人員個(gè)性的區(qū)別 研發(fā)部門與營銷部門之間不協(xié)同的重要原因之一。 創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 Gupta等人提出了 19項(xiàng)用于表示研發(fā) 營銷協(xié)同關(guān)系的活動 創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 Kahn比較了互動和合作的異同，認(rèn)為兩者是不同的實(shí)現(xiàn)整合 的方式。 創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 Kahn進(jìn)一步將跨職能的整合區(qū)分為互動、合作和跨職能協(xié)調(diào) 三種類型。 技術(shù)創(chuàng)新的界面管理 我國企業(yè)界面管理現(xiàn)狀： 但我國科研成果轉(zhuǎn)化率低，商業(yè)化周期過長，這給企業(yè)提高自身在市場中的競爭力帶來很大障礙。造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，其中最主要的是由亍研収活勱存在脫節(jié)現(xiàn)象，即科研不生產(chǎn)、技術(shù)開収不市場化之間脫節(jié)。這種脫節(jié)現(xiàn)象的產(chǎn)生，很大程度上是由亍我國企業(yè)在研収、市場營銷、生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)之間存在較大的界面障礙，丌同職能部門缺乏交流溝通而產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致新產(chǎn)品開収活勱、產(chǎn)品創(chuàng)新活勱中技術(shù)和信息流勱丌暢。 迫切程度： 據(jù)美國技術(shù)管理與家 souder迚行的界面管理實(shí)證調(diào)查，當(dāng)研収／市場營銷界面上存在嚴(yán)重的管理問題時(shí)， 68％的研収項(xiàng)目在商業(yè)上完全失賢， 21％部分失賢。 技術(shù)創(chuàng)新的界面管理氛圍三個(gè)層次 企業(yè)間的界面管理問題。主要討論集團(tuán)公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯(lián)系組織機(jī)構(gòu)以取得更好的合作效果，但一般不涉及界面。 項(xiàng)目間的界面管理問題。主要討論界面雙方在項(xiàng)目等級上的界面管理問題。這個(gè)層次的界面管理屬于微觀層次，探討界面雙方對彼此項(xiàng)目的行為感覺、激勵方式、動機(jī)與意圖等，以便研究產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新的成功與失敗的原因。 企業(yè)內(nèi)部門之間的界面管理問題。這類界面管理問題并不注重于項(xiàng)目本身的專業(yè)性和特殊性，而是更關(guān)注各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系和聯(lián)系方式。 研發(fā) /生產(chǎn)界面管理方法 生產(chǎn)部門組織專門人員參與研發(fā)計(jì)劃的制訂； 生產(chǎn)部門組隊(duì)參與完成項(xiàng)目目標(biāo)； 建立一個(gè)綜合委員會協(xié)調(diào)兩部門工作； 選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人員參與研發(fā)活動； 選擇具有研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人員參與生產(chǎn)活動； 幫助生產(chǎn)部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。 研發(fā) /市場營銷界面管理方法 雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定，共同介入項(xiàng)目的早期開發(fā)工作； 建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會，由企業(yè)決策者、研發(fā)部門、市場營銷部門、財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者組成。 對研發(fā)部門和市場營銷部門的人員采用工作輪換制，以促進(jìn)研發(fā)部門與市場營銷部門的有效交互作用和部門問的溝通合作。 明確責(zé)任、權(quán)利和決策權(quán)限，以避免相互推矮責(zé)任，或因過于友好而使權(quán)責(zé)界限模糊。 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，研發(fā)／市場營銷部門間的界面問題是導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的最主要因素，錯(cuò)誤的市場需求預(yù)測往往是產(chǎn)品創(chuàng)新失敗的最主要原因。 研發(fā) /發(fā)展界面管理職能 確保提出正確的問題 (項(xiàng)目創(chuàng)造) 確保篩出正確的想法 (過濾機(jī)制 ) 確保正確執(zhí)行想法 (轉(zhuǎn)換) 研發(fā) /發(fā)展界面管理方法 不足之處請老師和同學(xué)批評指正 謝謝大家！