【正文】 嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功能性部門。 第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型）特征 當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理階段。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對企業(yè)整體創(chuàng)新活動(dòng)的管理，在技術(shù)研發(fā)、市場發(fā)展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、流程管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面，都以持續(xù)創(chuàng)新作為最高的指導(dǎo)原則。 創(chuàng)新過程中各部門的互動(dòng)和協(xié)同 Gupta等人提出了 19項(xiàng)用于表示研發(fā) 營銷協(xié)同關(guān)系的活動(dòng) 創(chuàng)新過程中各部門的互動(dòng)和協(xié)同 Kahn比較了互動(dòng)和合作的異同，認(rèn)為兩者是不同的實(shí)現(xiàn)整合 的方式。 項(xiàng)目間的界面管理問題。 明確責(zé)任、權(quán)利和決策權(quán)限，以避免相互推矮責(zé)任，或因過于友好而使權(quán)責(zé)界限模糊。 研發(fā) /市場營銷界面管理方法 雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定，共同介入項(xiàng)目的早期開發(fā)工作； 建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)，由企業(yè)決策者、研發(fā)部門、市場營銷部門、財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者組成。 技術(shù)創(chuàng)新的界面管理氛圍三個(gè)層次 企業(yè)間的界面管理問題。 建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。例如，在研發(fā)項(xiàng)目管理與績效評估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動(dòng)所帶來的戰(zhàn)略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬松，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認(rèn)為這種知識資產(chǎn)可以創(chuàng)造比其他有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門平起平坐。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項(xiàng)目管理，績效衡量也以同事評估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定．進(jìn)行較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理，并以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來評估研發(fā)活動(dòng)的績效。因此可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動(dòng)，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動(dòng)的專業(yè)性特征，但尚未認(rèn)識到研發(fā)活動(dòng)對于企業(yè)營運(yùn)的重要性與關(guān)聯(lián)性。這種快速的周期可以創(chuàng)造更多的戓略靈活性，為“市場領(lǐng)先者”、“快速跟隨者”甚至是“追隨者”帶來丌可估算的利潤。在此階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略形成并在業(yè)務(wù)單元內(nèi)展開交流，機(jī)會(huì)得以識別和評估，并進(jìn)行概念生成、產(chǎn)品定義、項(xiàng)目計(jì)劃和最初的執(zhí)行研究。二是需求開發(fā)型：與客戶更加緊密地結(jié)合，更加準(zhǔn)確地獲得客戶的真實(shí)需求，指導(dǎo)后端產(chǎn)品解決方案規(guī)劃和開發(fā)。事實(shí)上，吸收能力才是根本性的影響因素，大公司往往在創(chuàng)新活動(dòng)中利用大學(xué)科技知識所需的吸收能力。 產(chǎn)學(xué)研合作的動(dòng)機(jī) 產(chǎn)學(xué)研合作的影響因素 產(chǎn)學(xué)研合作的動(dòng)機(jī)主要來源于企業(yè)和大學(xué)之間的能力“異質(zhì)性”、節(jié)省交易費(fèi)用、獨(dú)占知識技術(shù)三方面。 合作創(chuàng)新的缺陷 05 產(chǎn)學(xué)研合作 產(chǎn)學(xué)研合作的主要特征 產(chǎn)： “產(chǎn)”指的是產(chǎn)業(yè)； 學(xué)： “學(xué)”指的是學(xué)校； 含義： 產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新是指企業(yè)與大學(xué)或科研機(jī)構(gòu)利用各自的要素占有優(yōu)勢，分工協(xié)作共同完成一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新的行為。 （二）按合作的具體形式分，戰(zhàn)賂聯(lián)盟可分為三類： ①松散的合作關(guān)系，包括網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會(huì)性聯(lián)盟等； ② (非股權(quán)的 )契約關(guān)系，包括分包經(jīng)營、許可證經(jīng)營和特許權(quán)經(jīng)營等； ③ (股權(quán)的 )正式的所有關(guān)系，如聯(lián)營、合資企業(yè)等。 企業(yè)之間的合作通常繞亍技術(shù)上能力互補(bǔ)，通過研収合作獲叏互補(bǔ)的技術(shù)資源合作 創(chuàng)新具有多種形式，但它們各有其適用條件和優(yōu)缺點(diǎn)，沒有絕對意義上的最佳形式。以實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)。這個(gè)游戲就是利用“引導(dǎo)者和跟隨者”這樣的機(jī)制、以及“緊急求救系統(tǒng)”，創(chuàng)造了一個(gè)“高手 新手互助”的文化。此外，極簡的網(wǎng)站風(fēng)格和對社交功能的弱化也使用戶更專注于知識共享與觀點(diǎn)碰撞。用戶分享著彼此的專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和見解，為中文互聯(lián)網(wǎng)源源不斷地提供高質(zhì)量的信息。 組織學(xué)習(xí)成為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織的關(guān)鍵能力 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，知識和信息量呈指數(shù)增長，擁有信息和知識幵能有效地利用信息和知識就意味著擁有市場，因此，企業(yè)創(chuàng)新組織對各種個(gè)人知識、組織知識的學(xué)習(xí)發(fā)得格外重要，企業(yè)要想在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的激烈競爭中獲叏優(yōu)勢地位，就必須在組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上快速有效地組織自身的創(chuàng)新活勱，仍丌斷創(chuàng)新中獲得利潤。 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)創(chuàng)新組織用戶參與度增加（案例） 喜達(dá)屋酒店集團(tuán)的“喜達(dá)屋優(yōu)先顧客”計(jì)劃（ SPG）是市場上設(shè)計(jì)最好的“會(huì)員忠誠計(jì)劃”。而管理局次眾多的局級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對發(fā)化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。然而，一旦面臨突發(fā)，這種曾經(jīng)培育了成功的文化會(huì)迅速成為發(fā)革的主要障礙。 虛擬創(chuàng)新組織 虛 虛擬創(chuàng)新組織是指若干成員為共同獲得某一市場優(yōu)勢，依靠信息手段以最快捷的速度組織起來形成的沒有企業(yè)邊界、超越空間約束的臨時(shí)性勱態(tài)聯(lián)盟，市場機(jī)遇一旦消失即解散，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)間的暫時(shí)聯(lián)盟。幵丏企業(yè)可以提供資金、設(shè)備、人員等資源支持，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)和收益均在所屬企業(yè)內(nèi)。 缺乏迅速執(zhí)行如下兩種策賂的能力：扮演一個(gè)正迅速過時(shí)的舊技術(shù)的有力的保護(hù)者，同時(shí)成為新技術(shù)的有力進(jìn)攻者。 經(jīng)過幾個(gè)月的運(yùn)行后，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理放在系統(tǒng)部，帶來許多協(xié)調(diào)上的不通暢，不利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 并行和交叉組織模式優(yōu)勢 ① 可以保證在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段盡可能消除丌必要的重復(fù)工作 優(yōu) 勢： ② 通過信息的多向流勱，丌同與業(yè)間可以密切合作，這有利亍產(chǎn)生新的思想和概念。嚴(yán)重影響產(chǎn)品的上市時(shí)間、質(zhì)量和成本。創(chuàng)新型組織的顯著特征是，創(chuàng)新成為組織的核心價(jià)值觀和關(guān)注焦點(diǎn)，組織通過整合包括全體員工在內(nèi)的國內(nèi)外創(chuàng)新資源，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)技術(shù)及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織、與流程等方面的全方位創(chuàng)新，從而贏得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一般來說，線性組織的產(chǎn)品創(chuàng)新過程可概括為 三大階段和 十個(gè)環(huán)節(jié) 。 線性組織模式綜述 主要優(yōu)點(diǎn) ：專業(yè)分工明確、過程簡單明了。 小組制組織模式 目 的： 更迚一步地加強(qiáng)工作溝通和責(zé)仸感，提高產(chǎn)品創(chuàng)新速度。 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式案例 聯(lián)想集團(tuán)矩陣組織管理模式 聯(lián)想戰(zhàn)略對組織管理模式的要求 在 IT相關(guān)領(lǐng)域的橫向拓展 以職能為主導(dǎo)的矩陣組織管理模式 矩陣組織模式優(yōu)勢 解決了項(xiàng)目進(jìn)度問題 充分利用專業(yè)組的業(yè)務(wù)優(yōu)勢 被企業(yè)廣泛采用 矩陣組織模式的轉(zhuǎn)化 在市場壓力大、創(chuàng)新速度是競爭的關(guān)控時(shí)，可考慮將矩陣組織模式轉(zhuǎn)向小組制模式為主，實(shí)行強(qiáng)矩陣管理。結(jié)構(gòu)上和文化上的惰性是企業(yè)漸迚性創(chuàng)新、叏得短期成功的推迚因素，然而，在應(yīng)對 突破性創(chuàng)新的挑戓方面，它們則使組織成為過去式的犧牲品。 創(chuàng)新小組 創(chuàng)新小組是指為完成某一項(xiàng)創(chuàng)新項(xiàng)目而仍各部門抽調(diào)人員成立的創(chuàng)新組織。 ①可以集中創(chuàng)新關(guān)鍵人員的想法和專長 ②創(chuàng)新方案易被企業(yè)高層和各職能部門所接受 ③可以將產(chǎn)品創(chuàng)新的咨詢過程與決策過程高度融合在一起 ④有利于協(xié)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新與常規(guī)經(jīng)營的資源配置矛盾 組織文化的二元性 漸迚性主流組織文化 突破性創(chuàng)新組織文化 不結(jié)構(gòu)上的惰性完全丌同，意義更為廣泛的是