【正文】 匯報關系 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷 職責 董事會 總經(jīng)理 分管副總 其它部門 一 、策略議題 中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 產品發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財務預算 二、 營運議題 編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作 新 產品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶 市場部 具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等 組織公司業(yè)務的培訓 決定權 復核權 審核權 建議權 復核權 決定權 建議權 審核權 決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權 參議權 建議權 參議權 參議 權 示例 建議權 審核權 審核權 決定權 ? 例如，公司業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。 最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責 行長 副行長 副行長 公司 業(yè)務部 個人 業(yè)務部 國際 業(yè)務部 市場營銷崗 信貸審核崗 客戶服務崗 科技部 內勤崗 示例 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 ? 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。 綜合運用各種定崗方法 比照 定崗 ? 定編操作實例 目錄 定編流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標 確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標 依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定本公司的職能人員數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定公司的管理人員數(shù) 將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù) 根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配 對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結構進行再調整 在企業(yè)內進行試運行，對運行結果進行再調整 員工人數(shù)設計涉及的主要方面 ? 員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。 員工數(shù)量 員工結構 員工費用 員工技能 員工人數(shù)設計的前提條件 ? 與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。 通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產率。 ? 對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù)。 對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。 ? 員工勞動生產率或工作模式的假設。 這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。 歷史數(shù)據(jù) 預測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設條件 員工總數(shù)設計的基本原則 例 注 :這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員 ? 業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定 ? 職能人員數(shù)量按比例確定 ? 管理人員數(shù)量按比例確定 確定業(yè)務人員數(shù)量 確定職能人員數(shù)量 確定管理人員數(shù)量 計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標 ? 價值量指標。 這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。 ? 工作量指標。 這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。 選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標 商業(yè)計劃書中的 量化目標 經(jīng)營收入 經(jīng)營成本 經(jīng)營毛利 經(jīng)營費用 經(jīng)營利潤 投資收益 管理費用 財務費用 稅前利潤 人員費用 各業(yè)務板塊業(yè)務目標 ? 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個： 經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益） 。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。 為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。 ? 經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。 其定義為： 經(jīng)營利潤＝經(jīng)營毛利－經(jīng)營費用。 某集團貿易類人員數(shù)量設計方案比較 方案 人均年經(jīng)營利潤增長率 1 ％ 2 ％ 3 % 貿易板塊預測 方案一 方案二 方案三 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 ? 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋； ? 二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。 方式 業(yè)務人員中不適用比例 1 27％ 2 10% 貿易類業(yè)務人員數(shù)量預測 假設條件 2022年人均經(jīng)營利潤比2022年提高 41% 按照相同的年增長率 % 數(shù)據(jù)來源： 2022年數(shù)據(jù)來自財務部 人員數(shù)量預測 已知條件 2022年經(jīng)營利潤（萬元） 52060 2022年業(yè)務人員數(shù)（人） 1189 2022年預測經(jīng)營利潤（萬元） 64461 2022年預測經(jīng)營利潤（萬元） 72525 2022年預測經(jīng)營利潤（萬元） 80063 預測結果 2022 2022 2022 2022 總經(jīng)營利潤 (萬元 ) 52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤 (萬元 ) 44 49 55 62 人數(shù) (人 ) 1189 1312 1315 1294 假設條件解釋說明 （ 1） 2022年人均經(jīng)營利潤比 2022年提高百分比 41％。 這主要是基于以下兩個方面的原因：公司 2022年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于 Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。 )，目標是到 2022年，達到二者的平均值62萬元。 2022年數(shù)據(jù) 市場參照數(shù)據(jù) 44萬元 80萬元 2022年目標數(shù)據(jù) 62萬元 提高 41％ （ 2）年平均增長率。 是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2022年人均經(jīng)營利潤比 2022年提高 41％， 2022～ 2022年，年平均增長率為 %。計算過程如下，設定年增長率為 p,則： 44 (1＋ p)3 =44 (1＋ 41%) 所以： p = % 業(yè)務人員數(shù) 人員結構比例 員工總數(shù) 一般專業(yè)人員數(shù) 業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例（％） 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （％） 業(yè)務人員與 職能人員比例（％） ＋ 兩者之和 員工數(shù)量預測解釋說明 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1: 2022年目標數(shù)據(jù) 1: 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1:7 2022年目標數(shù)據(jù) 1: （ 1）職能人員與業(yè)務人員比例。 我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為 1:，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為 1: (數(shù)據(jù)來自 Saratoga Institute)，取二者的平均值， 2022年職能人員與業(yè)務人員比例為 1: 。 （ 2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2022年目標比例為 1:。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 （ 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2022年目標比例為 1:。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構內非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。 歷史數(shù)據(jù) 市場參照數(shù) 據(jù) 1： 1:7 2022年目標數(shù)據(jù) 1: 注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標， 2022年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。 2022年 貿易類員工結構預測 貿易類業(yè)務人員總數(shù)： 1537* 貿易類職能人員總數(shù)： 452 非管理人員數(shù)量： 1304 管理人員數(shù)量： 233 非管理人員數(shù)量： 382 管理人員數(shù)量： 70 為假設條件 職能人員：業(yè)務人員 （ 1） 1： 管理人員 :非管理人員 （ 2） 1： 管理人員 :非管理人員 （ 3） 1： * 2022年預測數(shù)為 1294人，考慮到其他因素的 243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為 1537人。 共 1989人 最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人數(shù)的調整 費用單位：萬元；人數(shù)單位：人 類別 2022年 2022年 2022年 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 人數(shù) 人均費用 總費用 在崗人員費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人員費用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人員費用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘費用 159 X X 159 X X 160 X X 培訓費用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合計 X X X 企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位 員工總數(shù) 部門 1人數(shù) 部門 2人數(shù) 部門 3人數(shù) 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 崗位 X人 ? 在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。 ? 職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。 ? 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調配資源、完成工作任務。 另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數(shù)量控制 集團 經(jīng)營機構 經(jīng)營機構 經(jīng)營機構 利潤、費用預算 ? 預算控制法： 這種方式下，集團對下屬各經(jīng)營機構的某些財務指標作出預算，如經(jīng)營利潤和所需費用，經(jīng)營機構在費用預算內可以自己決定所需要的員工人數(shù)。在這種情況下，下屬經(jīng)營機構如果未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主要的組成部分。也就是說，在經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營機構面臨裁減人員、削減人力費用的壓力。