【導(dǎo)讀】部控制制度的基礎(chǔ)之上。能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。（三）部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。達、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。間的沖突與矛盾。業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日常。了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。

　　

【正文】 合計 利潤預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 編報部門 年 月 日 金額單位： 項目 本期預(yù)算 本期實際 差異額 預(yù)算完成率 備注 銷售凈額 變動成本： 變動生產(chǎn)成本 變動銷售費用 變動成本合計 貢獻毛益 固定成本 ： 酌量性固定成本 約束性固定成本 固定成本合計 營業(yè)利潤 資產(chǎn)平均占用額 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率 投資報酬率 公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理組織報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，公司預(yù)算工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。 預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾娣从愁A(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。特別報告 是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。 公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。 對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率 ,報告頻率見下 表。 預(yù)算反饋報告頻率表 預(yù)算反饋報告項目 日報 周報 月報 季報 年報 銷量及銷售收入 √ √ √ √ 產(chǎn)量及生產(chǎn)成本 √ √ √ √ 采購量及采購成本 √ √ √ √ 成本預(yù)算執(zhí)行月報 √ √ √ 費用預(yù)算執(zhí)行月報 √ √ √ 成本預(yù)算執(zhí)行季報 √ √ √ 費用預(yù)算執(zhí)行季報 √ √ √ 經(jīng)營活動現(xiàn)金流量 √ √ √ √ √ 利潤表 √ √ √ 現(xiàn)金流量表 √ √ √ 三、預(yù)算監(jiān)控體系 在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。 同時，公司內(nèi)部審計部門定期或不定期的對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準(zhǔn)確性進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見，上報公司預(yù)算管理委員會。 通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋 報告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對于與預(yù)算目標(biāo)偏差超過 10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議通過后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負責(zé)人簽字后，上報上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。 第十章 預(yù)算調(diào)整 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進行調(diào)整。 對預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預(yù)算中， 經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)使用，不需要申請調(diào)整預(yù)算。 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。 預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 （一） 預(yù)算調(diào)整的提出與審批 預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào)整申請，闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和預(yù)算調(diào)整幅度。 （二） 預(yù)算調(diào)整 的審議 主管領(lǐng)導(dǎo)同意后的預(yù)算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預(yù)算工作組審議。 （三） 預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn) 公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，然后下達執(zhí)行。 三、例外事項 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常 的事項按照例外管理原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 第四部分 預(yù)算考核 第十一章 預(yù)算考評 一、預(yù)算考評原則 各級預(yù)算考評主體對預(yù)算目標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預(yù)算執(zhí)行情況。 預(yù)算考評原則包括： (一 ) 目標(biāo)原則：以預(yù)算 目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。 (二 ) 激勵原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結(jié)合。 (三 ) 時效原則：建立動態(tài)預(yù)算考評制度，在每月和每季均進行考核，年度進行總考評。 (四 ) 例外原則：對影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災(zāi)害等，考評時作為特殊情況處理。 (五 ) 分級考核原則：預(yù)算考評要根據(jù)預(yù)算組織責(zé)任體系層次和預(yù)算目標(biāo)分解層次進行。 (六 ) 公開、公平、公正原則：對預(yù)算執(zhí)行效果的考評，堅持公 開、公平、公正并實行透明化的考核原則。 二、預(yù)算考核與成本費用控制考核的對接 在公司生產(chǎn)經(jīng)營前期，由于預(yù)算工作的不完善性，建議公司預(yù)算考核簡單化，即按照一定的比例（建議為 10%—— 20%）作為成本費用控制體系的修正指標(biāo)計入成本費用考核系統(tǒng)。 在公司生產(chǎn)經(jīng)營工作步入正軌，預(yù)算基礎(chǔ)資料比較健全后，可以按照成本費用控制系統(tǒng)的管理模式，將采購部、生產(chǎn)車間、銷售部調(diào)整為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算，同時調(diào)整成本費用控制考核系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費用控制系統(tǒng)的對接。 第五部分 實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 (一 ) 北興特鋼成立預(yù)算工作推進小組，成員主要包括公司總經(jīng)理 、副總經(jīng)理以及財務(wù)部、企管部等部門經(jīng)理、財務(wù)部主管會計，主要負責(zé)聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、預(yù)算表格的設(shè)計、編制及審核等工作；負責(zé)預(yù)算總體方案的設(shè)計、預(yù)算編制指導(dǎo)以及必要的培訓(xùn)等工作。 (二 ) 實施必要的預(yù)算管理培訓(xùn)，強化公司預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理作為公司運作和管理的主線，對預(yù)算內(nèi)的經(jīng)營活動完全授權(quán)，對預(yù)算外的經(jīng)營活動嚴(yán)格審批。 (三 ) 明確公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位以此確定公司預(yù) 算目標(biāo)。 二、實施全面預(yù)算管理的條件 (一 ) 領(lǐng)導(dǎo)重視 全面預(yù)算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預(yù)算管理，公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度 重視，向員工貫徹全面預(yù)算管理的思想和意識，帶頭遵守有關(guān)的預(yù)算管理制度，使全面預(yù)算管理的思想深入人心。 (二 ) 全員參與 全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與。 (三 ) 健全內(nèi)部管理制度 規(guī)范財務(wù)管理基礎(chǔ)，包括完備準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)原始發(fā)生記錄；高效的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)；靈敏的會計反饋系統(tǒng)；完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)等。同時建立健全公司內(nèi)部管理制度，建立涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)等多層次的管理制度體系。 (四 ) 完善管理信息系統(tǒng) 推行全面預(yù) 算管理需要及時準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇：不僅要求財務(wù)信 息，而且要求非財務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息；不僅要求企業(yè)內(nèi)部信息，而且要求企業(yè)外部信息。 成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會被接受和實施的。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。