【導(dǎo)讀】代商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。擔(dān)民事責(zé)任的商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)組織。行業(yè)可以從兩大生產(chǎn)部類或三次產(chǎn)業(yè)劃分。以行業(yè)為標(biāo)志，還可以分為單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。1）按市場(chǎng)交易客體劃分：商品市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)、金融市場(chǎng)等。同中國(guó)企業(yè)或者其他經(jīng)濟(jì)組織在中國(guó)境內(nèi)共同投資舉辦的企業(yè)。在合同中規(guī)定合作條。件、收益，或者產(chǎn)品的分配、風(fēng)險(xiǎn)和虧損的承擔(dān)、管理方式以及終止時(shí)財(cái)產(chǎn)的歸屬等問(wèn)題。和港澳同胞、臺(tái)灣同胞，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)境內(nèi)租賃土地、獨(dú)立投資興辦的企業(yè)。私營(yíng)企業(yè)是指企業(yè)資產(chǎn)屬于私人所有，雇工8人以上的營(yíng)利性的經(jīng)濟(jì)組織。系是雇傭勞動(dòng)關(guān)系。

　　

【正文】 應(yīng)考慮的因素主要是：管理的層次、領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的能力、組織機(jī)構(gòu)的健全程度等。 管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關(guān)系。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。 管理層次是指廠長(zhǎng)、經(jīng)理到基層工作人員之間隸屬關(guān)系的數(shù)量。 （五） 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 所謂責(zé)權(quán)利相結(jié)合，就是使企業(yè)中每一個(gè)職位或崗化上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來(lái)，形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。 實(shí)際上，管理理論早就提出了責(zé)權(quán)一致的原則，即強(qiáng)調(diào)有多大責(zé)任，就應(yīng)有多大權(quán)力。隨著對(duì)責(zé)權(quán)一致原則進(jìn)行不斷深入的研究，已發(fā)展為責(zé)、權(quán)、利對(duì)應(yīng)的三角關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上，還有學(xué)者提出職、 責(zé)、權(quán)、利四邊形，以及職、責(zé)、權(quán)、效、利五星形模式。 （六） 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)指的是企業(yè)決策權(quán)的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)但會(huì)壓抑下級(jí)的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，但有時(shí)會(huì)損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志： 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權(quán)與分權(quán)的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、管理工作的性質(zhì)以及管理者素質(zhì)等因素，實(shí)事求是地確定。 （七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合 穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的能力；適應(yīng)性則是指組織調(diào)整運(yùn)行方式，以保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。 穩(wěn)定性要求 “保持 ”，適應(yīng)性則要求 “調(diào)整 ”，它們是一對(duì)相互依存的矛盾，沒(méi)有適應(yīng)性便會(huì)失去穩(wěn)定性，沒(méi)有穩(wěn)定性也難做到適應(yīng)性。貫徹這一原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè) 組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。 （八）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，就是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡(jiǎn)單明了。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則是指企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在完成任務(wù)、目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)力求做到緊湊精干，機(jī)構(gòu)越簡(jiǎn)單越好，管理層次和人員越少越好。 帕金森在其書(shū)《帕金森手冊(cè)》中闡述了兩個(gè)法則：增加部下法則和增加工作量法則。 二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù) （一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的方略，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 的變化而調(diào)整。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)： ——單一經(jīng)營(yíng)或多樣化經(jīng)營(yíng)，這是影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體選擇的基本因素。 ，必然會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與各業(yè)務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求對(duì)各部門及各業(yè)務(wù)的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。 （二）技術(shù)特點(diǎn) 任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都需要有相應(yīng)的技術(shù)做保證，既包括軟件的技術(shù)，也包括硬件的技術(shù)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且還直接影響著 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面。 從工藝技術(shù)的特點(diǎn)看，企業(yè)的工藝技術(shù)可分為單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。對(duì)于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是客戶訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對(duì)操作人員的技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力比較分散，所以適合采用相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化，一般都采用專業(yè)化程度很高的專用設(shè)備，對(duì)技術(shù)人員的操作水平要求較低，技術(shù)權(quán)力相對(duì)集中，因此適合采用相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；而對(duì)于批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其技術(shù)工藝特點(diǎn)介于單件小批量生產(chǎn)和 大批量生產(chǎn)之間，在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，關(guān)鍵是要靈活掌握集權(quán)與分權(quán)的界限。 技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間也具有很強(qiáng)的相關(guān)性。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著企業(yè)部門的規(guī)模、構(gòu)成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術(shù)人員的比例。 從技術(shù)的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，因?yàn)槿蝿?wù)、職位、職責(zé)和職權(quán)等都具有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。而對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，比較分權(quán)的、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)則是明智的選擇。 （三） 企業(yè)規(guī)模 企業(yè) 規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，人數(shù)少，管理的工作量小，因此為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地就比較簡(jiǎn)單，甚至有的小企業(yè)不需要專職的管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ毜墓芾砣藛T。而企業(yè)規(guī)模大時(shí)，組織結(jié)構(gòu)就比較復(fù)雜。 （四） 外部環(huán)境 企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點(diǎn)及發(fā)展變化必然會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響。 企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況： 第一，穩(wěn)定的環(huán)境，特點(diǎn)是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實(shí)行程序化、規(guī)范化的 管理，因而適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 第二，中等變化的環(huán)境，特點(diǎn)是變化但變化趨勢(shì)容易預(yù)測(cè)。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。但必須委以專人注視環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預(yù)測(cè)工作。 第三，復(fù)雜多變的環(huán)境，特點(diǎn)是構(gòu)成復(fù)雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 應(yīng)用最廣泛的有：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。 （一） 直線結(jié)構(gòu) 直線結(jié)構(gòu)是最早、最簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式。 ：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行，不設(shè)專門的職能管理部門。 ：形式簡(jiǎn)單，指揮單一，職責(zé)分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 ：對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力。 ：產(chǎn)品單一、工藝簡(jiǎn)單、規(guī)模小的企業(yè)。 （二） 直線職能結(jié)構(gòu) 直線職能結(jié)構(gòu)是一種以集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)，它是在直線結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 ：按集中統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)者（如廠長(zhǎng)、車間主任等），又按分工管理的原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等）；行政領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)直屬下級(jí)有直接指揮權(quán)，各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)是為同級(jí)行政人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)沒(méi)有直接指揮權(quán)，只 起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。 ：分工嚴(yán)密、上下級(jí)之間的關(guān)系清楚、工作效率高、穩(wěn)定性好。 ：同向協(xié)調(diào)差、適用性不太好、不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性、不利于培養(yǎng)全面性人才。 。 （三） 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱聯(lián)邦分權(quán)制，或部門化組織結(jié)構(gòu)，是一種以分權(quán)為基本特征的組織結(jié)構(gòu)。 ，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部在財(cái)務(wù)上向總公司負(fù)責(zé)，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，并擁有相應(yīng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)。 ： 權(quán)力下放，利于充分發(fā)揮各自的積極性；穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強(qiáng)；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管理人才。 ：用人多、費(fèi)用高；本位主義強(qiáng)。 、市場(chǎng)環(huán)境變化較 快的大型企業(yè)。 所謂超事業(yè)部，就是在公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和各事業(yè)部之間增設(shè)若干事業(yè)總部，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使企業(yè)在分權(quán)的基礎(chǔ)上再度集中，從而較好地克服了傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的本位主義弊端。超事業(yè)部結(jié)構(gòu)尤其適合規(guī)模巨大的跨國(guó)公司。 （四）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，就是把企業(yè)分成若干 組織單位 ，它們各自擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，給它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但不是真正的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，只是模擬這種經(jīng)營(yíng)方式，目的是調(diào)動(dòng)企業(yè)各級(jí)組織的積極性，改善經(jīng)營(yíng)管理。 形，它與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別是：（ 1）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的基本單元不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是生產(chǎn)階段；（ 2）這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，這些指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不是來(lái)源于市場(chǎng)；（ 3）這些生產(chǎn)階段一般沒(méi)有獨(dú)立的外部市場(chǎng)。 。 ：各個(gè)模擬事業(yè)部之間溝通和協(xié)調(diào)困難，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人也難以了解整個(gè)企業(yè)的概貌。 ：對(duì)于大型的鋼鐵、化學(xué)、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是目前最適合的組織結(jié)構(gòu)。 （五）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的結(jié)合。 ，又有按工程或項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結(jié)合，形如矩陣。 ： （ 1）靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。 （ 2）有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配 合。 （ 3）每個(gè)工作人員的整體觀念得到加強(qiáng)，有利于小組任務(wù)的完成。 ： （ 1）穩(wěn)定性差。項(xiàng)目小組經(jīng)常變動(dòng)，小組成員來(lái)自各職能部門，任務(wù)完成后，這些人仍回到原部門，因此人們之間的協(xié)作關(guān)系不穩(wěn)定，也容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。 （ 2）機(jī)構(gòu)比較臃腫，用人較多，管理費(fèi)用較高。 ：矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜等特點(diǎn)的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。 在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了多維立體結(jié)構(gòu)，它是指企業(yè)的組織由三大管理系統(tǒng)構(gòu)成：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，按地區(qū) 劃分的管理結(jié)構(gòu)，按職能劃分的專業(yè)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)各部門及時(shí)互通情報(bào)，集思廣益，共同決策，適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 四、新型的組織結(jié)構(gòu) 隨著內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷推陳出新，出現(xiàn)了許多新型的組織結(jié)構(gòu)。新型組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)快速、靈活和適應(yīng)變化的能力。 （一） 網(wǎng)絡(luò)組織 ：在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會(huì)分工的日益細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門之間、相關(guān)企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來(lái)越緊密，協(xié)作與溝通越來(lái)越重要。自20 世紀(jì) 90 年代以 來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和學(xué)者開(kāi)始意識(shí)到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的組織形式已經(jīng)越來(lái)越難以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的一系列變化，一種新型的企業(yè)組織形式 ——網(wǎng)絡(luò)組織應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生。 網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。 網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合體組成，每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等的 身份保持著互動(dòng)式的聯(lián)系。 密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點(diǎn)，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別。 （ 1）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的含義，第一個(gè)方面是通過(guò)減少管理層級(jí)，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動(dòng)；第二個(gè)方面是通過(guò)打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失）使信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。 在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確的識(shí)別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷 、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。 （ 2）垂直網(wǎng)絡(luò) 垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè) 原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，垂直網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)間聯(lián)系的鈕帶是實(shí)現(xiàn)最終顧客價(jià)值這一共同使命。 （ 3）市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)是指由來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。 （ 4）機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò) 機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客利益組織起來(lái)的企業(yè)群，這個(gè)群體的核心是一個(gè) 專門從事市場(chǎng)信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費(fèi)者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費(fèi)者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對(duì)更為廣泛的消費(fèi)者，有利于兩個(gè)群體之間交易的充分展開(kāi)。 典型的機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)等。 （二） 學(xué)習(xí)型組織 事實(shí)上，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的研究早在 20 世紀(jì) 60 年代就開(kāi)始了，美國(guó)、歐洲、日本不少學(xué)者相繼提出了自己的研究成果，奠定了學(xué)習(xí)型組織的理論基礎(chǔ)。但是，人們公認(rèn)的學(xué)習(xí)型組織的最具代表性的人物，是美國(guó)學(xué)者彼得 圣吉（ Peter M. Senge）。 1990 年彼得 圣吉出版了代表作《第五項(xiàng)修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的真正建立。 所謂學(xué)習(xí)型組織，這是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為根本特征，對(duì)顧客負(fù)責(zé)的組織系統(tǒng)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè) “不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考模式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí) ”。 學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是組織的自我變革能力和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得 圣吉在其著作中提出，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經(jīng)過(guò)五個(gè)方面的修煉： 。指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的嫻熟，自我超越的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。 。心智模式就是人的心理素質(zhì)和思維方式，它影響著一個(gè)人看世界和對(duì)待事物的態(tài)度，有時(shí)可能直接決定人的成功與否。 改善心智模式方法： （ 1）把鏡子轉(zhuǎn)向自