【導(dǎo)讀】代商品經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。擔(dān)民事責(zé)任的商品生產(chǎn)和經(jīng)營組織。行業(yè)可以從兩大生產(chǎn)部類或三次產(chǎn)業(yè)劃分。以行業(yè)為標(biāo)志，還可以分為單一經(jīng)營的企業(yè)和跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)。1）按市場交易客體劃分：商品市場、技術(shù)市場、金融市場等。同中國企業(yè)或者其他經(jīng)濟組織在中國境內(nèi)共同投資舉辦的企業(yè)。在合同中規(guī)定合作條。件、收益，或者產(chǎn)品的分配、風(fēng)險和虧損的承擔(dān)、管理方式以及終止時財產(chǎn)的歸屬等問題。和港澳同胞、臺灣同胞，經(jīng)中國政府批準(zhǔn)，在中國境內(nèi)租賃土地、獨立投資興辦的企業(yè)。私營企業(yè)是指企業(yè)資產(chǎn)屬于私人所有，雇工8人以上的營利性的經(jīng)濟組織。系是雇傭勞動關(guān)系。

　　

【正文】 應(yīng)考慮的因素主要是：管理的層次、領(lǐng)導(dǎo)者和下級的能力、組織機構(gòu)的健全程度等。 管理幅度與企業(yè)管理的層次有著密切的關(guān)系。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，通常是管理幅度越大則層次越少，管理幅度越小則層次越多。 管理層次是指廠長、經(jīng)理到基層工作人員之間隸屬關(guān)系的數(shù)量。 （五） 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 所謂責(zé)權(quán)利相結(jié)合，就是使企業(yè)中每一個職位或崗化上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟利益統(tǒng)一起來，形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。 實際上，管理理論早就提出了責(zé)權(quán)一致的原則，即強調(diào)有多大責(zé)任，就應(yīng)有多大權(quán)力。隨著對責(zé)權(quán)一致原則進(jìn)行不斷深入的研究，已發(fā)展為責(zé)、權(quán)、利對應(yīng)的三角關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上，還有學(xué)者提出職、 責(zé)、權(quán)、利四邊形，以及職、責(zé)、權(quán)、效、利五星形模式。 （六） 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)指的是企業(yè)決策權(quán)的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)；分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)但會壓抑下級的積極性，分散化有利于發(fā)揮下級的積極性，但有時會損害企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志： 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體條件，全面考慮影響集權(quán)與分權(quán)的客觀因素，如企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、管理工作的性質(zhì)以及管理者素質(zhì)等因素，實事求是地確定。 （七）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合 穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運行規(guī)律的能力；適應(yīng)性則是指組織調(diào)整運行方式，以保持對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。 穩(wěn)定性要求 “保持 ”，適應(yīng)性則要求 “調(diào)整 ”，它們是一對相互依存的矛盾，沒有適應(yīng)性便會失去穩(wěn)定性，沒有穩(wěn)定性也難做到適應(yīng)性。貫徹這一原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強企業(yè) 組織機構(gòu)的適應(yīng)性。 （八）精簡機構(gòu)的原則 精簡機構(gòu)，就是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程序和規(guī)章制度力求簡單明了。精簡機構(gòu)的原則是指企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，在完成任務(wù)、目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)力求做到緊湊精干，機構(gòu)越簡單越好，管理層次和人員越少越好。 帕金森在其書《帕金森手冊》中闡述了兩個法則：增加部下法則和增加工作量法則。 二、組織設(shè)計的依據(jù) （一）經(jīng)營戰(zhàn)略 定義：經(jīng)營戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)的、整體的方略，它是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，并隨著經(jīng)營戰(zhàn)略 的變化而調(diào)整。 經(jīng)營戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計： ——單一經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，這是影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體選擇的基本因素。 ，必然會引起組織的工作重點、各部門與各業(yè)務(wù)在組織中的重要程度的改變，因此要求對各部門及各業(yè)務(wù)的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。 （二）技術(shù)特點 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都需要有相應(yīng)的技術(shù)做保證，既包括軟件的技術(shù)，也包括硬件的技術(shù)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的特點不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且還直接影響著 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方方面面。 從工藝技術(shù)的特點看，企業(yè)的工藝技術(shù)可分為單件小批量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)。對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是客戶訂貨或定做的。一般工藝裝備都是通用的，對操作人員的技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力比較分散，所以適合采用相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；對于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化，一般都采用專業(yè)化程度很高的專用設(shè)備，對技術(shù)人員的操作水平要求較低，技術(shù)權(quán)力相對集中，因此適合采用相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；而對于批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其技術(shù)工藝特點介于單件小批量生產(chǎn)和 大批量生產(chǎn)之間，在選擇組織結(jié)構(gòu)時，關(guān)鍵是要靈活掌握集權(quán)與分權(quán)的界限。 技術(shù)的復(fù)雜程度和穩(wěn)定性與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間也具有很強的相關(guān)性。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著企業(yè)部門的規(guī)模、構(gòu)成、管理層次的多少和幅度的大小、管理人員和技術(shù)人員的比例。 從技術(shù)的穩(wěn)定性方面看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，因為任務(wù)、職位、職責(zé)和職權(quán)等都具有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，因此適合采用傳統(tǒng)的、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。而對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，比較分權(quán)的、適應(yīng)性強的組織結(jié)構(gòu)則是明智的選擇。 （三） 企業(yè)規(guī)模 企業(yè) 規(guī)模往往是與企業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，人數(shù)少，管理的工作量小，因此為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)地就比較簡單，甚至有的小企業(yè)不需要專職的管理機構(gòu)或?qū)Ｂ毜墓芾砣藛T。而企業(yè)規(guī)模大時，組織結(jié)構(gòu)就比較復(fù)雜。 （四） 外部環(huán)境 企業(yè)作為社會經(jīng)濟系統(tǒng)的一部分，必然與其他社會經(jīng)濟子系統(tǒng)之間存在著多種多樣的聯(lián)系。所以，外部環(huán)境的特點及發(fā)展變化必然會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生重要影響。 企業(yè)所處的環(huán)境大致分為三種情況： 第一，穩(wěn)定的環(huán)境，特點是確定且少有變化。處于這種環(huán)境下的企業(yè)宜實行程序化、規(guī)范化的 管理，因而適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 第二，中等變化的環(huán)境，特點是變化但變化趨勢容易預(yù)測。處于這種環(huán)境下的企業(yè)雖然適合采用正式化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。但必須委以專人注視環(huán)境的變化，重視環(huán)境的預(yù)測工作。 第三，復(fù)雜多變的環(huán)境，特點是構(gòu)成復(fù)雜，變化頻繁，具有較大的不確定性。這種環(huán)境要求企業(yè)給中下層管理人員較多的決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 應(yīng)用最廣泛的有：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。 （一） 直線結(jié)構(gòu) 直線結(jié)構(gòu)是最早、最簡單的企業(yè)組織形式。 ：指揮和管理的職能，由企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行，不設(shè)專門的職能管理部門。 ：形式簡單，指揮單一，職責(zé)分明，決策迅速、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 ：對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)管理的全才，具備廣泛的業(yè)務(wù)知識和能力。 ：產(chǎn)品單一、工藝簡單、規(guī)模小的企業(yè)。 （二） 直線職能結(jié)構(gòu) 直線職能結(jié)構(gòu)是一種以集權(quán)為主要特征的組織結(jié)構(gòu)，它是在直線結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 ：按集中統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)者（如廠長、車間主任等），又按分工管理的原則設(shè)置各級職能機構(gòu)或人員（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等）；行政領(lǐng)導(dǎo)者對直屬下級有直接指揮權(quán)，各級職能機構(gòu)和人員的職責(zé)是為同級行政人員出謀劃策，對下級沒有直接指揮權(quán)，只 起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。 ：分工嚴(yán)密、上下級之間的關(guān)系清楚、工作效率高、穩(wěn)定性好。 ：同向協(xié)調(diào)差、適用性不太好、不利于調(diào)動職工的積極性、不利于培養(yǎng)全面性人才。 。 （三） 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)又稱聯(lián)邦分權(quán)制，或部門化組織結(jié)構(gòu)，是一種以分權(quán)為基本特征的組織結(jié)構(gòu)。 ，把企業(yè)的經(jīng)營活動按產(chǎn)品（或地區(qū)）加以劃分，成立各個經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部在財務(wù)上向總公司負(fù)責(zé)，內(nèi)部實現(xiàn)獨立核算、自負(fù)盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，并擁有相應(yīng)的獨立經(jīng)營的自主權(quán)。 ： 權(quán)力下放，利于充分發(fā)揮各自的積極性；穩(wěn)定性高，適應(yīng)性強；便于考核；利于培養(yǎng)全面的管理人才。 ：用人多、費用高；本位主義強。 、市場環(huán)境變化較 快的大型企業(yè)。 所謂超事業(yè)部，就是在公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和各事業(yè)部之間增設(shè)若干事業(yè)總部，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個事業(yè)部的活動，使企業(yè)在分權(quán)的基礎(chǔ)上再度集中，從而較好地克服了傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的本位主義弊端。超事業(yè)部結(jié)構(gòu)尤其適合規(guī)模巨大的跨國公司。 （四）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，就是把企業(yè)分成若干 組織單位 ，它們各自擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，給它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但不是真正的獨立核算、自負(fù)盈虧，只是模擬這種經(jīng)營方式，目的是調(diào)動企業(yè)各級組織的積極性，改善經(jīng)營管理。 形，它與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要區(qū)別是：（ 1）模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的基本單元不是真正的事業(yè)部，實際上是生產(chǎn)階段；（ 2）這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤指標(biāo)，這些指標(biāo)是按整個企業(yè)的內(nèi)部價格確定的，而不是來源于市場；（ 3）這些生產(chǎn)階段一般沒有獨立的外部市場。 。 ：各個模擬事業(yè)部之間溝通和協(xié)調(diào)困難，各個部門的負(fù)責(zé)人也難以了解整個企業(yè)的概貌。 ：對于大型的鋼鐵、化學(xué)、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是目前最適合的組織結(jié)構(gòu)。 （五）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的結(jié)合。 ，又有按工程或項目劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結(jié)合，形如矩陣。 ： （ 1）靈活性、適應(yīng)性強。 （ 2）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配 合。 （ 3）每個工作人員的整體觀念得到加強，有利于小組任務(wù)的完成。 ： （ 1）穩(wěn)定性差。項目小組經(jīng)常變動，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后，這些人仍回到原部門，因此人們之間的協(xié)作關(guān)系不穩(wěn)定，也容易產(chǎn)生臨時觀點。 （ 2）機構(gòu)比較臃腫，用人較多，管理費用較高。 ：矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜等特點的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。 在矩陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了多維立體結(jié)構(gòu)，它是指企業(yè)的組織由三大管理系統(tǒng)構(gòu)成：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，按地區(qū) 劃分的管理結(jié)構(gòu)，按職能劃分的專業(yè)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)各部門及時互通情報，集思廣益，共同決策，適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 四、新型的組織結(jié)構(gòu) 隨著內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷推陳出新，出現(xiàn)了許多新型的組織結(jié)構(gòu)。新型組織結(jié)構(gòu)的基本特點是強調(diào)快速、靈活和適應(yīng)變化的能力。 （一） 網(wǎng)絡(luò)組織 ：在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，隨著生產(chǎn)力水平的迅速提高和社會分工的日益細(xì)化，企業(yè)內(nèi)各個部門之間、相關(guān)企業(yè)之間的聯(lián)系與依存越來越緊密，協(xié)作與溝通越來越重要。自20 世紀(jì) 90 年代以 來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者和學(xué)者開始意識到，傳統(tǒng)的企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的組織形式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)知識經(jīng)濟帶來的一系列變化，一種新型的企業(yè)組織形式 ——網(wǎng)絡(luò)組織應(yīng)運產(chǎn)生。 網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。 網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)型組織中，節(jié)點可以由個人、企業(yè)內(nèi)的部門、企業(yè)或是它們的混合體組成，每個節(jié)點之間都以平等的 身份保持著互動式的聯(lián)系。 密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別。 （ 1）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的含義，第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷的流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失）使信息和知識在水平方向上更快地傳播。 在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時、準(zhǔn)確的識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷 、財務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。 （ 2）垂直網(wǎng)絡(luò) 垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè) 原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)間聯(lián)系的鈕帶是實現(xiàn)最終顧客價值這一共同使命。 （ 3）市場間網(wǎng)絡(luò) 市場間網(wǎng)絡(luò)是指由來自不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。 （ 4）機會網(wǎng)絡(luò) 機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客利益組織起來的企業(yè)群，這個群體的核心是一個 專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。 典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)等。 （二） 學(xué)習(xí)型組織 事實上，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的研究早在 20 世紀(jì) 60 年代就開始了，美國、歐洲、日本不少學(xué)者相繼提出了自己的研究成果，奠定了學(xué)習(xí)型組織的理論基礎(chǔ)。但是，人們公認(rèn)的學(xué)習(xí)型組織的最具代表性的人物，是美國學(xué)者彼得 圣吉（ Peter M. Senge）。 1990 年彼得 圣吉出版了代表作《第五項修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論的真正建立。 所謂學(xué)習(xí)型組織，這是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為根本特征，對顧客負(fù)責(zé)的組織系統(tǒng)。學(xué)習(xí)型組織是一個 “不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考模式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí) ”。 學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的是組織的自我變革能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。 怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得 圣吉在其著作中提出，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經(jīng)過五個方面的修煉： 。指突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的嫻熟，自我超越的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。 。心智模式就是人的心理素質(zhì)和思維方式，它影響著一個人看世界和對待事物的態(tài)度，有時可能直接決定人的成功與否。 改善心智模式方法： （ 1）把鏡子轉(zhuǎn)向自