【正文】 se.Then, as managers miss what may actually be unachievable performance targets and fall below their target reference point into the domain of losses, they may increase their level of risk taking to attempt to upset these targets in the future. The analogy to this is a gambler sitting at a blackjack table who increases his bets as he loses. These higherrisk strategies may simply be perceived as necessary by managers given the distance they must cover to preserve value. For example, recall when synergies failed to materialize in ATamp。T’s acquisition of NCR, and losses began to mount, ATamp。T spent millions on new sales teams in new markets and industries where it had little experience.Since higher levels of the acquisition systematic risk will be associated with a greater likelihood of not achieving performance targets, it follows high levels of the premium will also be associated with increases in risk taking.Very little research has been done in the area of the effect of acquisitions on risk taking. Lubatkin and O’Nelii (1987) and Chatterjee and Lubatkin (1990) find larger decreases in systematic risk “than an investor can do his own” for relate mergers than unrelated merges. Unrelated mergers, however, are found to have larger absolute levels of systematic risk according to Chatterjee and Lubatkin (1990).As with the majority of the management literature on acquisitions。 these results are not without controversy. Seth (1990) finds no significant decreases in systematic risk for either type of merger and concludes that attempting to decreases beta is not a source of value creation.The concept of changes in risktaking behavior has not been considered in the postacquisition environment. In other words, now might a given manager in two different postacquisition performance environments react differently to a similar postacquisition problem? Managerial actions do not lie in isolation of the performance environment, and so it is important to consider how the risktaking posture of executive teams may emerge postacquisition.中文譯文之二收購后的風(fēng)險(xiǎn)作者：Sidney W. Yeomans 國籍：美國出處：諾瓦東南大學(xué)博士論文，2004中文譯文：研究人員為管理者希望公司保值的愿望提供依稀必要措施作為目標(biāo)參考值。模型清楚地說明，當(dāng)溢價(jià)超過某種程度時(shí)，意識到采取有效防范措施的可能性也就越小。這是協(xié)同效應(yīng)的陷阱，模型的分析結(jié)果，可以事前預(yù)測管理者在什么時(shí)候以及多達(dá)程度上達(dá)不到他們要求的目標(biāo)。本次討論主要關(guān)注對收購產(chǎn)生的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測，以及溢價(jià)收購所產(chǎn)生的后果。未來資源承諾的性質(zhì)的變化可能會采取不同的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)形式。從并購之后的角度來看，管理風(fēng)險(xiǎn)的變化來自于兩個(gè)方面：(1) 在當(dāng)前激烈的競爭游戲中，所下的賭注的范圍越來越大(如一個(gè)重大的廣告活動)；(2)資源投入到風(fēng)險(xiǎn)更高新的競技游戲或兩者兼而有之。為什么收購后的風(fēng)險(xiǎn)會增加？最初管理者為了增加從資源分配的決策中獲取高回報(bào)的機(jī)會采取高風(fēng)險(xiǎn)的并購整合計(jì)劃。但是要考慮到隨著收購溢價(jià)的增加，管理者很可能會忽視他們的業(yè)績，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平是否隨時(shí)間而改變。在任何情況下，一個(gè)理性的管理者應(yīng)該評估一項(xiàng)決定未來現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，而不是過去決策的影響。僅僅需要考慮是需要剝離資產(chǎn)呢還是繼續(xù)持有。大量的證據(jù)表明，管理者經(jīng)常會違反經(jīng)濟(jì)合理性假說。這是有據(jù)可查的，在失敗的行動中，管理者可能會給出一個(gè)升級的承諾。在此情況下，至少有兩種承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的突進(jìn)可以起到激勵(lì)作用。自我辯解假說是實(shí)現(xiàn)承諾升級現(xiàn)象的途徑之一。Brockner(1986)等人認(rèn)為承諾現(xiàn)象至少在一定程度上是肯定的，“決策者通常不愿意承認(rèn)他們?yōu)榱诉x擇行動策略而進(jìn)行事先分配資源的舉動是徒勞的(自我辯解假說)” 管理者通常是不愿承認(rèn)失敗的，并會通過延長時(shí)間來證明他們的決定最終是合理的。這個(gè)解釋與金融界上的管理傲慢理論很相似。該理論認(rèn)為管理者認(rèn)為他們是一定可以達(dá)到所要的報(bào)酬。還有一些研究認(rèn)為管理者在失敗的收購中提升承諾會使得撤資的決定被嚴(yán)重推遲。承諾升級理論也是從前景理論的觀點(diǎn)演變而來前景理論認(rèn)為當(dāng)人們失敗時(shí)會采取帶有風(fēng)險(xiǎn)的行動，反而在成功時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的態(tài)度，這就是經(jīng)典的賭徒心理。收購溢價(jià)為管理者提供了一個(gè)明確的目標(biāo)參考點(diǎn)。那么，當(dāng)管理者誤解了可能那些實(shí)際上不可能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并低于之前設(shè)定的目標(biāo)參考點(diǎn)產(chǎn)生損失時(shí)，他們可能采取更高的風(fēng)險(xiǎn)企圖破壞未來的這些目標(biāo)。就好像一個(gè)在賭場上賭輸?shù)馁€徒坐在酒桌旁，這無疑是會增加他的堵住的?？紤]到保值的因素，管理者僅僅會認(rèn)為采取高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略是必需的。例如，在ATamp。T收購NCR的案例中，并未實(shí)現(xiàn)并購效應(yīng)，損失卻因此產(chǎn)生AT＆T在從未涉及的且沒有經(jīng)驗(yàn)的全新市場和領(lǐng)域中在銷售團(tuán)隊(duì)上花費(fèi)了數(shù)百萬。由于收購的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)越高，無法事項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性也就越大，同時(shí)，高溢價(jià)也會使承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增加。至今為止，關(guān)于并購對于風(fēng)險(xiǎn)的影響的研究相當(dāng)匱乏。Lubatkin、O’Nelii (1987)，Chatterjee、Lubatkin (1990)發(fā)現(xiàn)，亦非相關(guān)合并相比，相關(guān)合并在降低單個(gè)投資者無法通過投資組合降低的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)上更有用。然而，Chatterjee和Lubatkin認(rèn)為非相關(guān)合并有更高的絕對性水平的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。和大多數(shù)有關(guān)并購管理的文獻(xiàn)的觀點(diǎn)一樣，這一結(jié)果是不容置疑的。Seth (1990)發(fā)現(xiàn)任何一種類型的并購都沒有顯著地降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，并得出結(jié)論減少測試并不是價(jià)值創(chuàng)造的來源。但是在收購以后風(fēng)險(xiǎn)承受程度已產(chǎn)生變化的這一理念還未廣泛接納。換句話說，管理者在不同的并購后的業(yè)績環(huán)境中，面對相類似的問題是否采取了不同的應(yīng)對措施。管理措施并不是在封閉的環(huán)境中執(zhí)行的，所以考慮管理團(tuán)隊(duì)在采購后采取何種管理手段是很重要的。12 Ⅲ