【導讀】盡我所知,除了文中特別加以標注和致謝的地方外,論文中不。教育機構的學位或證書所使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做。任何貢獻已在論文中作了明確地說明并表示了謝意?；虿糠謨热?可以采用影印、縮印或其他復制手段保存論文。形,出現了全行業(yè)的虧損。而且所有的券商幾乎至今還未找到有效的盈利模。工作的積極性成為絕大多數券商的必由之路。人力資源管理已經成為當前證。公司經營管理的重中之重。評估體系來適時地對其工作業(yè)績進行評價。際操作與理論研究的結果相去甚遠。它們?yōu)榭冃гu估而展開績效評估,沒有。無疑具有重要意義。理,促使組織戰(zhàn)略的實現和員工個人的發(fā)展。作職責所形成的部門級的關鍵績效指標KPI,之后,部門負責人與員工溝通,績效反饋包括評估結果反饋、面談改進和結果運用。需要重視對各級員工的培訓。第五章、結論與后續(xù)研究建議。根據前面的研究,得出本文的結論,并提

　　

【正文】 ,在分解過程中 , 層層分解形成類似魚骨頭的圖形 ,故稱魚骨圖。 習與發(fā)展角度這四個角度關注企業(yè)績效。通過分析這四個角度的指標之間相互 驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡。 關于 MBO、 KPI 和 BSC 方法的比較分析 KPI 和 MBO 的關系和作用 關鍵績效指標法 (KPI)能夠在組織績效指標設計中提供一種有效的方法 , 通過尋找符合組織戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素 ,并對該成功因素進行分解 ,最終 找到實現組織、部門和 職位 /個人三個層次目標的關鍵績效指標?？梢园l(fā)現 ,關 鍵績效指標 (KPI)能夠克服目標管理法 (MBO)中對目標分解、甄別和確定 等技術環(huán)節(jié)上較為盲目的局限性。 BSC 和 KPI 的關系和作用 平衡記分卡 (BSC)強調戰(zhàn)略宏觀層面 ,它可以克服關鍵績效指標 (KPI) 在指標設計中各指標體系缺乏系統(tǒng)和選擇重點偏差的問題。平衡記分卡 BSC 能夠明確指出組織成功的各個主要方面 ,它克服了單純財務手段進行績效管理 的局限 ,向組織管理層傳達了未來業(yè)績的推動要素是什么 ,以及如何通過非財 務因素對客戶、供貨商、員工 、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。利用 平衡記分卡 ,組織的管理者可以測量組織如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。 但是平衡記分卡 (BSC)作為一種評估手段時 ,忽視了員工的績效管理的其他 環(huán)節(jié) ,無法解決一個戰(zhàn)略業(yè)務單位內部個人績效考核的問題。 MBO、 KPI 和 BSC 三種方法的結合 將 MBO、 KPI 和 BSC 三種方法結合起來 ,可以發(fā)現以目標管理法 (MBO) 確定組織戰(zhàn)略目標 ,用平衡記分卡 BSC 的思想從財務、顧客、內部流程和學習 與成長四個方面將組織戰(zhàn)略目標進行分解 ,用關鍵績效指標法 KPI 找 出以上四 個方面成功的關鍵領域 ,再層層分解出組織、部門和職位 /個人實現組織目標的 關鍵成功因素及關鍵績效指標 ,最終形成可以評估的績效指標體系 ,并對這個 績效指標體系進行實施輔導、評估和反饋應用。因此 ,本文認為 ,將 MBO、 KPI 和 BSC 三種方法結合運用的績效管理體系可以克服采用單一績效評估方法所帶 來的評估指標設計不全面和評估不能具體落實到個人的缺陷 ,從而真正有效地 實施績效評估 ,實現組織價值。 戰(zhàn)略性績效管理體系的設計 戰(zhàn)略性績效管理的內容 通過對上面幾種評估方法的對比和研究 ,發(fā)現單一運用某一種評估方法都 無法準確地衡量組織績效。組織進行組織和個人績效評估時不僅需要考慮戰(zhàn)略 目標 ,還需要注重組織中各子系統(tǒng)業(yè)績和個人業(yè)績與發(fā)展之間的有機動態(tài)的聯 系。但是 ,在管理實踐當中 ,經常出現績效管理與戰(zhàn)略管理之間的聯系被忽視 , 沒有將績效管理與組織戰(zhàn)略有機結合起來 ,使得員工行為和團隊與組織戰(zhàn)略目 標發(fā)生偏離 ,因而出現個體或部門的績效好 ,而企業(yè)戰(zhàn)略未能實現 ,企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展能力受到限制。 由此 ,組織的人力資源管理也應從戰(zhàn)略的角度進行管理。 Wright amp。Mcmanhan1992 提出戰(zhàn)略人力資 源管理的概念 ,他指出戰(zhàn)略人力資源管理是為 企業(yè)能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資 源部署和管理行為。 Dyer1983 提出戰(zhàn)略人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別在 于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯系。他指出 , 為了最大限度發(fā)揮成效 ,人力資源管理必須全面參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程。績 效管理作為戰(zhàn)略性人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié) ,將績效管理提高到戰(zhàn)略性的 層面進行分析和應用 ,能夠有效地實現組織的戰(zhàn)略目標 ,提升組織的競爭力。 戰(zhàn)略性績效管理是根據績效管理循環(huán)基礎上 ,考慮戰(zhàn)略的分解、個人發(fā)展 計劃的制定、績效計劃的實施、績效反饋 ,即把組織績效管理過程和個人績效 管理過程有機結合的綜合系統(tǒng) ,由若干個相互作用的因素組成 ,通過對組織各 層次的績效管理 ,促使組織戰(zhàn)略的實現和員工個人的發(fā)展。 戰(zhàn)略性績效管理體系的設計 目前對績效管理模型運用中 ,比較流行的是斯潘根伯格 (Spangenberg)于 1994 年提出的綜合績效管理模型 (見表 1)。該模型的績效分為三個層次 :組織、 過程 /職能、團隊 /個人。每一個層次都有五步年度績效周期。該模型強調以雇員 參與的同時 ,重視 了組織框架和對組織各層次的績效管理。 表 1:斯潘根伯格 (Spangenberg)綜合績效管理模型 組織 過程 /職能 團隊 /個人 績效計劃 1 預期 1 與組織及顧客需求相 1 明確規(guī)定團隊宗旨、目標價值觀和績 2 宗旨 關的關鍵過程目標 效戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略 2 與過程 /職能目標一致的個人目標、 4 組織目標的設定與傳達 責任和工作計劃 績效設計 組織設計要確保結構支持戰(zhàn)略 過程設計促進目標實現 1 成立團隊 ,以實現過程 /職能目標 2 工作設計保證工作反映出過程要求 。 工作合理的建立與適合的環(huán)境之中 績效管 理 (與改進 ) 1 持續(xù)的組織發(fā)展和變革努力 1 建立適當的次級目標 , 1 積極努力建立團隊、反饋、協作和調 2 季度型的管理、考查和調整 管理并定期考查績效過程 整 職能目標 2 有效配置資源 2 提高個人理解能力和技能 。提高反饋 3 有效配置資源 3 過程步驟管理間的相 3 有效的配置資源 4 管理職能相互作用 互作用 績效考查 年度考查 ,并在戰(zhàn)略計劃中加 年度考查 年度考查 以考慮 績效獎勵 組織財務績效 根據組織績效價值和職 根據組織績效價值進行相應獎勵 ,并獎 能貢獻相應進行職能獎勵 勵團隊職能和團隊 貢獻 。獎勵個人職能 (團隊績效和個人貢獻 ) 分析斯潘根伯格績效管理模型 ,我們認為該模型的特點如下 : ① 該模型強調了戰(zhàn)略目標的確定的重要性 ,指出組織進行績效管理時應該 首先明確組織使命、宗旨和戰(zhàn)略目標。只有明白這三者的關系 ,組織才能在運 營中真正做到有的放矢 ,實現組織的戰(zhàn)略目標。 ② 該模型對績效計劃中組織、過程 /職能、團隊 /個人這三個層次的工作目 標和內容做出明確的界定 ,強調了目標需要經過層層分解 ,才能落到實處 ,有 利于組織目標的實現和組織績效評估和結果運用。 ③ 該模型強調了組織結構的調整和組織各 層次執(zhí)行力的重要性 ,強調了組 織最高管理者應該重視績效管理 ,從組織結構、資源配置和管理職能等硬件方 面為績效管理的實施提供切實有效的支持。 ④ 該模型重視績效評估結果的運用 ,根據馬斯洛需求層次理論和激勵理 論 ,我們認為員工和團隊首先在滿足基本生活需求之后 ,會對社會交往、尊重 和自我實現等方面有所需求 ,因此 ,組織在獎勵的方式上均應體現績效評估的 結果。 ⑤ 績效管理的四個環(huán)節(jié) ,即績效計劃、績效計劃實施、績效計劃評估和績 效結果運用 ,基本能夠體現在該模型中 ,因此 ,該模型反映了績效管理的全過 程 ,較為全面。 但是 ,斯潘根伯格績效管理模型的不足之處是 : ① 組織、過程 /職能、團隊 /個人這三個層次之間如何形成有機的聯系并沒 有得到揭示 ,即采用什么樣的方法將組織目標分解到職能目標進而再細分到個 人目標。 ② 在該模型各層次中采用什么樣的指標標準來體現組織戰(zhàn)略以及在體現 組織戰(zhàn)略后各指標能否達到相互之間的動態(tài)平衡沒有得到詳細解釋。 ③ 該模型在績效管理的實施過程中并沒有完全體現溝通的作用 ,容易在執(zhí) 行過程導致績效目標的偏差。 因此 ,針對上述不足 ,結合對目標管理法 (MBO)、關鍵績效指標法 (KPI) 和平衡記分卡 BSC 方法的比較分析 ,本文認為將目標管理法 (MBO)、關鍵績 效指標法 (KPI)和平衡記分卡 BSC 方法結合起來 ,運用到斯潘根伯格績效管 理模型中建立戰(zhàn)略性績效管理體系。 戰(zhàn)略性績效管理體系能夠把績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面有利于將績效管 理體系中各個層次有機結合起來。在組織績效指標設計過程中明確從平衡記分 卡的四個角度對組織、部門和職位 /個人三個層次進行分解 ,這樣有利于組織、 部門和職位 /個人三個層次之間以及各層次內部指標選擇和設計更加合理和動 態(tài)平衡。最后通過該體系將組織和團隊個人之間的溝通和反饋予以重視 ,能夠 減少組織工作中各相關職能部門和個人之間的摩擦 ,提高組織工作效率和個人 工作的積極性。 戰(zhàn)略性績效管理體系的優(yōu)越性 (1)戰(zhàn)略性績效管理體系可以提升組織的核心競爭力。將目標管理法 (MBO)、關鍵績效指標法 (KPI)和平衡記分卡法 (BSC)融到績效管理中 , 可將組織戰(zhàn)略目標有效層層分解 ,