【正文】 用。 ③各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。 缺點： ①容易產(chǎn)生忙閑不均。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。 ②容易影響人員積極性的發(fā)揮、產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。 ③職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。 ④在公司的項目管理方面容易造成混亂，公司管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。 三、工程項目建設(shè)過程管理的組織形式 針對中、小型項目，由企業(yè)臨時組建項目指揮班子，具體工作由基建處及其下設(shè)的各部門組織項目實施。 2. 工程建設(shè)指揮部 我國 計劃體制 下，大中型基本建設(shè)項目管理所采用的一種基本組織形式。 它是由建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、項目所在地黨委及物資、銀行等有關(guān)部門代表組成，實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的 首長負責(zé)制 。指揮部統(tǒng)一指揮設(shè)計、施工、物資供應(yīng)、地方支援等工作，它類似于軍事組織，是一種臨時組織。 3. 交鑰匙管理方式（ EPC） 由 工程總承包單位 代替建設(shè)單位（項目業(yè)主），全面負責(zé)工程建設(shè)最終向建設(shè)項目主管部門或建設(shè)單位“交鑰匙”（ EPC責(zé)任和業(yè)務(wù)的延伸）的項目管理模式， E代表 Engineering即設(shè)計； P代表 Procurement即采購； C代表 Construction即施工。 4. 代業(yè)主工程項目管理方式（即代建制） 建設(shè)單位（項目業(yè)主）將整個工程項目的全部工作都委托給工程項目管理公司去做。項目的擁有權(quán)與管理權(quán)相分離，業(yè)主只需對項目制定目標(biāo)提出要求，并負責(zé)最后工程的驗收。 第六節(jié) 項目經(jīng)理 一、項目經(jīng)理的地位 在工程建設(shè)活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的 核心 、而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著 舉足輕重 的作用。他的管理素質(zhì)、組織能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、責(zé)任心與投入等對項目管理的成敗有決定性的影響。 二 、 項目經(jīng)理的角色 /決策者 /整體協(xié)調(diào)者 /分析師 /組織者 /控制者 三、項目經(jīng)理的設(shè)置 業(yè)主的項目經(jīng)理是建設(shè)單位委派的領(lǐng)導(dǎo)和組織一個完整工程項目建設(shè)的總負責(zé)人。 咨詢機構(gòu)可以代理業(yè)主進行項目建設(shè)全過程或其中某一階段的管理，有許多重大問題的決策仍需要由業(yè)主自己做出決定，業(yè)主一般仍要有一個以自己的項目經(jīng)理為首的項目管理班子。 設(shè)計單位的項目經(jīng)理是指設(shè)計單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個工程項目設(shè)計的總負責(zé)人，其職責(zé)是負責(zé)一個工程項目設(shè)計工作的全部計劃、監(jiān)督和聯(lián)系工作。 設(shè)計單位的項目經(jīng)理對業(yè)主的項目經(jīng)理負責(zé)，從設(shè)計角度控制工程項目的總目標(biāo)。 施工單位的項目經(jīng)理即施工單位對一個工程項目施工的總負責(zé)人，是施工項目經(jīng)理部的最高負責(zé)人和組織者。 四 、 項目經(jīng)理的職責(zé) 業(yè)主項目經(jīng)理受業(yè)主的委托代為管理項目，他應(yīng)對項目的資源進行適當(dāng)?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分有效地利用，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)委托人的意愿。 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在項目進行過程中指導(dǎo)項目班子同委托人、客戶或其他各方保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)他們之間的利益。努力促進和增加項目的總體利益，保證項目利益相關(guān)者滿意。 項目經(jīng)理的計劃職責(zé)主要是明確項目目標(biāo)，界定項目的任務(wù)和編制項目的各種計劃。（ 足夠的人力資源、物力資源和財力資源 ） ，并組織建設(shè)好項目團隊 。 項目經(jīng)理在指導(dǎo)工作時，給項目班子成員留有余地，準備適當(dāng)?shù)暮髠浯胧?，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而服務(wù)。 當(dāng)項目實施組織的領(lǐng)導(dǎo)或職能部門人員、顧客、委托人或其他方面企圖直接干預(yù)項目班子的工作時，不能讓他們直接指導(dǎo)和指揮項目班子成員。項目經(jīng)理應(yīng)全面對項目進行監(jiān)控 。 在接受項目管理的委托時，如果項目班子無力接受，項目經(jīng)理就應(yīng)如實相告。 附： 具體到建設(shè)項目中建設(shè)單位項目經(jīng)理的職責(zé)的具體內(nèi)容是 ： *確定項目組織系統(tǒng)，明確各主要人員的職責(zé)分工； *確定項目管理系統(tǒng)的目標(biāo)、項目總進度計劃并監(jiān)督執(zhí)行； *負責(zé)組織工程項目可行性研究報告和設(shè)計任務(wù)書的編制； *控制工程項目投資額； *控制工程項目進度和工期； *控制工程質(zhì)量； *進行合同管理，當(dāng)合同有變動時，及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整； *制定項目技術(shù)文件管理制度，建立完善的工程技術(shù)檔案； *審查批準與工程項目建設(shè)有關(guān)的物資采購活動； *組織并協(xié)調(diào)工程項目建設(shè)有關(guān)的各方面工作，實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)。 五 、 項目經(jīng)理的基本素質(zhì) （ 一）思想素質(zhì) （二）能力素質(zhì) －－核心素質(zhì) 。 －－收集與篩選信息的能力、 －－確定多種可行方案的能力、 －－擇優(yōu)決策的能力。 －－正確下達命令的能力 －－正確領(lǐng)導(dǎo)下級的能力 －－自我控制能力、 －－差異發(fā)現(xiàn)能力 －－目標(biāo)設(shè)定能力 （三）知識素質(zhì) －－具有專業(yè)知識，大學(xué)以上，一般來自工程的主要專業(yè)。 －－ 具備基礎(chǔ)知識和業(yè)務(wù)知識 （ 經(jīng)營、管理知識， 法律、合同管理知識，接受過項目管理的培訓(xùn)或再教育） －－具有相應(yīng)的實踐經(jīng)驗 。 六 、 項目經(jīng)理的挑選方式 1)競爭上崗的方式。 主要局限于組織內(nèi)部項目， 由項目管理委員會進行考核與選拔。 2)由承約商和客戶協(xié)調(diào)選擇。 對項目經(jīng)理人選的資質(zhì)要求較高，組織外部項目一般采取這種方式 3)由組織高層領(lǐng)導(dǎo)委派。 企業(yè)內(nèi)部項目一般采取這種方式。 4)挑選職業(yè)項目經(jīng)理 。 從項目實施組織外部招聘 （ 媒體廣告公開挑選 ， 各種專業(yè)人才市場或獵頭公司 ） 獲得項目經(jīng)理 。 本章小結(jié) 本章首先對組織、工程項目組織的概念及特點做了闡述，進而對組織設(shè)計的任務(wù)和原則以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型進行了較為詳細的分析，并且對劃分部門的原則及部門劃分的方法進行了詳細的介紹，接著分析了影響工程項目組織結(jié)構(gòu)的因素，在此基礎(chǔ)上分析了工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式和建設(shè)工程項目管理的組織形式。最后對工程項目管理的中心人物 —— 項目經(jīng)理的地位、角色進行了分析，明確其職責(zé)，對其基本素質(zhì)提出了有共性的要求，并介紹了項目經(jīng)理的挑選方式。 練習(xí)題 什么是工程項目組織？ 簡述工程項目組織的特殊性。 組織設(shè)計的基本原則是什么？ 直線職能式結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？該種結(jié)構(gòu)適于什么組織？ 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？該種結(jié)構(gòu)適于什么組織？ 矩陣式結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點？該種結(jié)構(gòu)適于什么組織？ 7. 常見的組織作業(yè)部門的劃分有哪幾種方法，它們各有哪些優(yōu)缺點？