【正文】 公司54,81029山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院54,44130中國(guó)聯(lián)合工程公司52,08731北京國(guó)電華北電力工程有限公司46,55032中國(guó)寰球工程公司41,38533中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)西北電力設(shè)計(jì)院40,50334中色科技股份有限公司39,63735中交第四航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院39,40036中國(guó)航空工業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院37,19537中國(guó)凱盛國(guó)際工程有限公司36,93638中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)昆明勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院36,34639中國(guó)石油天然氣管道工程有限公司36,30440上海市機(jī)電設(shè)計(jì)研究院有限公司34,63341中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院34,51542勝利油田勝利工程設(shè)計(jì)咨詢有限責(zé)任公司33,81143浙江天地環(huán)保工程有限公司33,66444中船第九設(shè)計(jì)研究院33,34845中交第二航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院30,54846機(jī)械工業(yè)部第四設(shè)計(jì)研究院30,48347信息產(chǎn)業(yè)電子第十一設(shè)計(jì)研究院有限公司28,08148中國(guó)電子工程設(shè)計(jì)院（集團(tuán)）28,05249廣東省電力設(shè)計(jì)研究院27,60850中煤國(guó)際工程集團(tuán)北京華宇工程有限公司26,94151機(jī)械工業(yè)第九設(shè)計(jì)研究院25,63352四川電力設(shè)計(jì)咨詢有限責(zé)任公司25,46353中國(guó)市政工程華北設(shè)計(jì)院25,45954中國(guó)石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司24,03155中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)中南電力設(shè)計(jì)院23,85256東華工程科技股份有限公司23,51657中國(guó)有色工程設(shè)計(jì)研究總院23,40558中國(guó)中元興華工程公司22,32359冶金自動(dòng)化研究設(shè)計(jì)院20,97960北方設(shè)計(jì)研究院（中國(guó)兵器工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院）20,45161鐵道第一勘察設(shè)計(jì)院20,31462合肥水泥研究設(shè)計(jì)院18,76663上海航道勘察設(shè)計(jì)研究院18,35864中國(guó)海誠(chéng)工程科技股份有限公司18,07665東風(fēng)設(shè)計(jì)研究院有限公司16,39066陜西省電力設(shè)計(jì)院16,34667中油遼河工程有限公司16,03668中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院15,91969中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院15,88470中國(guó)新時(shí)代國(guó)際工程公司15,32171中國(guó)電力建設(shè)工程咨詢公司15,01572廣東省石油化工設(shè)計(jì)院14,59873甘肅省電力設(shè)計(jì)院13,59774中國(guó)石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司東北分公司13,35975江西省電力設(shè)計(jì)院11,42976上海電力設(shè)計(jì)院有限公司11,38477華陸工程科技有限責(zé)任公司11,36978中國(guó)有色金屬工業(yè)華昆工程承包公司(昆明有色冶金設(shè)計(jì)研究院）11,26379國(guó)內(nèi)貿(mào)易工程設(shè)計(jì)研究院10,33780化工部連云港設(shè)計(jì)研究院10,21881遼寧電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院10,17882貴州省水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院10,10083機(jī)械工業(yè)第三設(shè)計(jì)研究院9,37584鐵道第三勘察設(shè)計(jì)院9,31985浙江省電力設(shè)計(jì)院8,89586南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院8,60587上海鐵路城市軌道交通設(shè)計(jì)研究院7,32988上海市政工程設(shè)計(jì)研究院7,25289南昌鐵路勘測(cè)設(shè)計(jì)院7,10490上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)（集團(tuán)）有限公司7,02091化學(xué)工業(yè)第二設(shè)計(jì)院7,00092福建省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院6,00293中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)貴陽(yáng)勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院5,78894機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院5,65695中國(guó)水電顧問(wèn)集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院5,61496河北省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院4,98697青島英派爾化學(xué)工程有限公司4,58598中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華東電力設(shè)計(jì)院3,52399上海工程化學(xué)設(shè)計(jì)院有限公司3,095100黑龍江農(nóng)墾勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院2,144關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)20050428 15:32:47來(lái)源: 無(wú) 作者: 無(wú) 跟貼2條　　現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對(duì)傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時(shí)髦，而是為了更快的市場(chǎng)響應(yīng)。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團(tuán)，由于國(guó)家資質(zhì)管理的原來(lái)，集團(tuán)公司作為一級(jí)法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績(jī)與人才、設(shè)備等，因此集團(tuán)公司必須有分公司或事業(yè)部，同時(shí)實(shí)行母子公司組織模式?！　∥夜緩?999年以來(lái)，對(duì)建筑施工行業(yè)進(jìn)行深入研究，并通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式，贏得了多家大型建筑集團(tuán)的認(rèn)同，有幸為這些企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會(huì)，下面就大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)這一專題談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。　　一、大型國(guó)有建筑施工企業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性　　企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)極為重要，一切先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用都必須通過(guò)組織機(jī)構(gòu)才能取得實(shí)效，它影響與決定企業(yè)的運(yùn)作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)、推廣項(xiàng)目法施工、實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后，我國(guó)施工企業(yè)總體的管理水平有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國(guó)有建筑企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)公司大都沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量?jī)?yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問(wèn)題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而這些問(wèn)題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個(gè)重要課題，其中集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)的變革更是首當(dāng)其充?！　?．從集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營(yíng)模式　　企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，即通過(guò)設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來(lái)確保公司盈利。目前大部分建筑集團(tuán)公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，以建筑施工為利潤(rùn)來(lái)源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場(chǎng)是其基本的經(jīng)營(yíng)理念，于是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點(diǎn)。由于集團(tuán)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為經(jīng)營(yíng)管理模式，決定了項(xiàng)目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部等?！　?．集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)整　　首先，必須對(duì)集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營(yíng)額都很大，像北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)額均達(dá)160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200億以上。這類大型集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)。在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。特別是集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。這對(duì)集團(tuán)決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，集團(tuán)決策質(zhì)量取于董事會(huì)的決策質(zhì)量，董事會(huì)的決策質(zhì)量取決于董事會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。因此在無(wú)法改變董事能力的前提下，機(jī)構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會(huì)決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。這是集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容?！　【俺羌瘓F(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖　　其次，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過(guò)份地受制于國(guó)家施工管理體制。主要表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機(jī)構(gòu)過(guò)多，職能交叉過(guò)多，對(duì)下行政指揮過(guò)多。如原景城集團(tuán)公司（改革前：2000年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。　　隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護(hù)將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，肯定會(huì)對(duì)這些集團(tuán)公司帶來(lái)沖擊，而且也會(huì)對(duì)國(guó)家的施工管理體制帶來(lái)沖擊而改變規(guī)則。因此，國(guó)有集團(tuán)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營(yíng)模式，塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　在國(guó)家對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理方式進(jìn)行重大調(diào)整后，原政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的建筑施工集團(tuán)公司還存在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢(shì)下，建筑集團(tuán)公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進(jìn)行深度的思考。　　在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的原則。　　二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整　　2001年6月，通過(guò)多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司贏得了景城集團(tuán)的信賴，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。景城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)?！　∥覀冋J(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來(lái)，“該管的管住管好，該放的放開(kāi)放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子。組織機(jī)構(gòu)不調(diào)整，集團(tuán)的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實(shí)施?！　〗?jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問(wèn)題：　?。?）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。從國(guó)際上來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運(yùn)行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司運(yùn)作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過(guò)行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)?！　。?）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)施集團(tuán)功能建設(shè)要求。新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。從目前的機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)看，還過(guò)多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配?！　。?）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機(jī)構(gòu)不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用?！　。?）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低?！　。?）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱?！　。?）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。　?。?）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。 為此，我們提出了如下的解決方案：　　1．建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和管理　　除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)職權(quán)外，我們重點(diǎn)為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專門的議事機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)。同時(shí)制定了董事會(huì)的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會(huì)所有議題必須先由四個(gè)專門委員會(huì)進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì)決策；專門委員會(huì)必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會(huì)的職能，如提名委員會(huì)構(gòu)成及其職能如下：　　由正、副董事長(zhǎng)、黨委正、副書(shū)記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé)組織人事工作和人力資源開(kāi)發(fā)方面的董事會(huì)、黨委、經(jīng)營(yíng)班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績(jī)考核，向董事會(huì)提出任免意見(jiàn)，報(bào)董事會(huì)決定?！　∥瘑T會(huì)設(shè)專職秘書(shū)一名，編制設(shè)在董事會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會(huì)議通知、文件的準(zhǔn)備、會(huì)議記錄、對(duì)外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作計(jì)劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)?！　?．對(duì)集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計(jì)　　首先是依據(jù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司的組織功能進(jìn)行重新定位　　戰(zhàn)略實(shí)施中提出:“通過(guò)資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的問(wèn)題。對(duì)于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨(dú)立法人，從法律意義上來(lái)說(shuō)，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。母公司對(duì)子公司主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理（集團(tuán)作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對(duì)子公司的權(quán)利界定為：　?。?）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)　　（2）投資收益權(quán)　?。?）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財(cái)產(chǎn)變動(dòng)權(quán)　?。?）財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督權(quán)　?。?）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團(tuán)整體利益目標(biāo)發(fā)展　?。?）制定、修改公司章程　　根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團(tuán)公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心?！　【俺羌瘓F(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)　　根據(jù)“六個(gè)中心”的功能定位，在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，堅(jiān)持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運(yùn)作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)?！　∥覀兘?jīng)過(guò)研究分析，從多個(gè)方案中選定出建議方案，即建議將原16個(gè)職能部門調(diào)整為8個(gè)部門與四個(gè)事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個(gè)部門。建議方案提出后，經(jīng)過(guò)與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實(shí)際情況，將建議方案中的