【正文】 單向關系 圖34 代理型建筑工程管理 第二種稱為風險型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式，是純粹的CM方式與傳統(tǒng)模式的結合。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工（總）承包商的角色，業(yè)主向CM經(jīng)理支付傭金及專業(yè)承包商所完成工程的直接成本。風險型建筑工程管理方式的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：完善的管理與技術支持 在項目初期選定項目組成員預先考慮施工因素+價值工程=節(jié)省投資 采用競爭性招標所節(jié)省的投資歸業(yè)主所有 提前開工，提前竣工缺點：保證的成本中包含設計和投標的不定因素 高水平的風險型CM公司較少業(yè)主過多的參與項目實施（可能卷入較多合同爭議）業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）施工總承包商建筑師工程師 合同及協(xié)調(diào)關系 商包分商應供 協(xié)調(diào)關系 單向關系 圖35 風險型建筑工程管理 建筑工程管理方式是對傳統(tǒng)模式的革新，采用建筑工程管理方式，便于打破傳統(tǒng)模式中設計與施工的線性關系。 設計—建造方式（DesignBuild Method）設計建造方式是一種簡練的工程管理模式。在項目原則確定后，業(yè)主只需選定惟一的實體負責項目的設計與施工。設計建造承包商對設計階段的成本負責并以競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施。同樣，設計工作亦可由承包商的內(nèi)部機構完成或由與設計建造承包商簽訂合同的專業(yè)設計機構完成。因為在該模式下便于采用階段施工法，所以設計建造方式在建筑業(yè)的應用越來越廣泛。設計建造方式是一種項目組方式，業(yè)主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度規(guī)劃、現(xiàn)場勘察等工作，甚至負責土地購買和項目融資。設計建造方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任，其主要的優(yōu)缺點如下：優(yōu)點：單一的項目責任 快速軌道法，降低管理費、利息及價格上漲的影響完全的控制 減少由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更清晰明確的通訊 在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好早期的成本保證 在項目初期預先考慮施工因素減少對業(yè)主的索賠缺點：業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇成本屈服于質量和設計業(yè)主/代表擔任監(jiān)護人的角色工程設計可能會受施工者的利益影響由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間檢查和制衡作用在某些地區(qū)，可能會受到某些法律或規(guī)定的限制業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低為了適應不同種類的項目需要，設計建造方式也有多種不同的形式，大體可分為競爭型設計建造程序和談判型設計建造程序。業(yè)主確定項目原則的專業(yè)人員設計建造承包商 合同及協(xié)調(diào)關系 建筑師工程師供應商分包商 協(xié)調(diào)關系 單向關系 圖36 設計建造模式的組織形式 設計管理方式（DesignManage）設計管理方式通常是指一種類似CM方式但更為復雜的，由同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在通常的CM方式中，業(yè)主分別就設計服務和專業(yè)施工過程管理服務簽訂合同。采用設計管理方式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括CM服務在內(nèi)的合同。業(yè)主 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）施工總承包商建筑師與CM經(jīng)理的聯(lián)營體 合同及協(xié)調(diào)關系 商包分商應供 協(xié)調(diào)關系 單向關系 業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）建筑師與CM經(jīng)理的聯(lián)營體商包分商應供 圖37 設計管理模式的兩種實現(xiàn)形式采用設計管理方式時，由多個與業(yè)主或設計管理公司簽訂合同的獨立承包商負責具體工程施工。設計管理人員則負責施工過程的規(guī)劃、管理與控制。因此可以將這種方式看作是CM方式與設計建造方式的結合物。同CM凡是和設計建造方式一樣，設計管理方式也常采用階段施工法。 BOT方式（BuildOperateTransfer）BOT即建造運營移交方式，這種方式是八十年代在國外興起的一種將基礎設施建設主要依靠國外私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿將工程移交給東道國政府。目前世界上許多國家都在研究或已開始采用BOT模式，最早的例子是1972年完工的香港第一海底隧道工程。在我國第一個以BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠B廠[16]。 項目管理方式（Project or Program Management）項目管理是指提供從項目發(fā)起開始，貫穿設計、施工、工程移交全過程，甚至延伸到設施管理階段的范圍廣泛的咨詢服務。項目管理服務的具體內(nèi)容包括確立項目目標、可行性研究、概念設計、選址分析、被選方案分析、咨詢工程師的選擇、估價、價值工程、施工發(fā)包分析、設計與施工監(jiān)督、接受協(xié)調(diào)及設施管理等。但實際上，項目管理方式自身并不代表一種工程項目管理模式，而是為項目選定適當?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ降淖稍兎?。使用項目管理方式的?yōu)點是：項目經(jīng)理作為業(yè)主的咨詢?nèi)藛T完全按照業(yè)主的意志規(guī)劃、協(xié)調(diào)、管理、實施工程項目；項目經(jīng)理是業(yè)主機構的延伸，因此不再需要業(yè)主為項目另派雇員；業(yè)主有選用具體的工程項目管理模式的自由；業(yè)主選定有經(jīng)驗的專業(yè)機構作為項目經(jīng)理，可提高工程項目的管理水平。使用這種方法時，業(yè)主必須注意選定的項目經(jīng)理的雇員應具有足夠的專業(yè)水平，能夠勝任相應的服務。同時業(yè)主還必須仔細確定項目經(jīng)理代表業(yè)主行使的職權范圍。業(yè)主應仔細評估提交的服務范圍、人工等，與酬金有關的輔助服務的深度、可報銷成本及服務。 工程項目建設的各個階段一個項目從設想到建成投產(chǎn)直至項目壽命終結的整個連續(xù)的過程稱之為項目的發(fā)展周期。這個過程一般又分為投資前期、設計與計劃、實施和收尾四個階段。 工程項目的前期規(guī)劃階段工程項目前期是項目的發(fā)起和準備階段。項目的前期工作不僅從根本上決定了項目的有無，而且也決定了項目成敗的關鍵。項目前期工作的成果是項目是實際投產(chǎn)運營的依據(jù)和基礎。項目前期管理的主要任務是嚴格按照基本建設程序，使建設項目的決策建立在充分調(diào)查研究認真分析論證的基礎之上，努力做到技術上的先進、經(jīng)濟上的合理和投資效果的顯著，并在開始建設之前落實各項建設條件和協(xié)調(diào)配合條件，做好施工準備。 機會研究和初選階段機會研究的主要任務是提出工程項目投資去向的建議，根據(jù)自然資源、市場需求、國家產(chǎn)業(yè)政策及國際貿(mào)易情況，通過調(diào)查、預測和分析研究，選擇建設項目，識別最有利的投資機會。機會研究是一種粗略的研究，一般又可分為一般機會研究和具體項目機會研究兩種。經(jīng)機會研究沒有希望的項目將被淘汰，因此，項目的機會研究是對投資機會有無前途的鑒別。機會研究后項目就進入了初選階段。在這個階段中，對項目要進行進一步的判斷，看其是否有較高的經(jīng)濟效益，決定項目中的哪些關鍵環(huán)節(jié)需要作進一步的輔助研究。最后要明確兩個問題：一是工程項目的概貌，二是較精確的估算出經(jīng)濟指標，從而做出經(jīng)濟效益評價。所以，這一階段又可稱為初步可行性研究或預可行性研究階段。 可行性研究階段這個階段又稱為最終可行性研究階段?？尚行匝芯康墓ぷ饕话闶窃陧椖拷?jīng)初選立項后，由項目投資或建設單位聘請資質合格的專業(yè)設計院或工程投資咨詢公司去完成。可行性研究的目的是為項目決策提供技術、經(jīng)濟和財務上的依據(jù)，以便做出項目投建與否的最終選擇和決定。可行性研究的主要內(nèi)容有：總論；市場研究及擬建規(guī)模；原材料、燃料和動力供應；廠址選擇；項目設計；環(huán)境保護；機構及人員；實施進度；投資估算及資金籌措等?？尚行匝芯康膬?nèi)容是項目前期工作的核心內(nèi)容。它的研究成果一般包括可行性報告、市場調(diào)查報告、項目選址報告、地質勘查報告、水資源及資源調(diào)查報告和環(huán)境影響報告等。在整個可行性研究階段，始終體現(xiàn)著可行性研究的最終目標：技術的先進性、經(jīng)濟的合理性和建設的可能性這三者的和諧統(tǒng)一。 評估與投資決策階段項目評估與投資決策的一般過程為：由主管單位組織專家對可行性研究報告進行審查評估，主審單位在必要時可以委托有關方面先提出咨詢意見，在廣泛論證聽取各方面意見和可行性研究報告單位提出補充說明資料、數(shù)據(jù)的基礎上，做出審查評估結論，決定項目是否通過。審批通過后，項目就由投資前期進入了建設期。項目評估與可行性研究在方法、內(nèi)容等許多方面比較接近，這是銀行貸款決策科學化和管理現(xiàn)代化的客觀要求。 設計與計劃階段項目前期規(guī)劃階段完成，項目得到批準立項后，就進入了設計與計劃階段。這一階段的主要工作就是進行項目的招標與投標，并進行施工前的準備工作。這一階段的工作內(nèi)容十分重要，雖然它在整個項目生命周期中位于第二階段，但作為一個項目管理的職能工作，它對以后的施工工作具有非常重要的指導作用，是貫穿于項目生命周期的全過程。 設計與計劃階段的主要任務⑴ 按照國家法令和有關政策，經(jīng)過市場預測和可行性研究，使工程項目目標符合國民經(jīng)濟發(fā)展總目標符合國民經(jīng)濟發(fā)展總目標，并能獲得良好的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。⑵ 在廣泛收集資料的基礎上，運用科學的預測方法，通過計劃編制，使工程項目實施計劃的各項工作得以統(tǒng)籌安排、綜合平衡、優(yōu)化組合，擬定合理有效的措施，在項目計劃統(tǒng)一指導下協(xié)調(diào)的、有節(jié)奏的進行，以充分挖掘和發(fā)揮人力、物力、財力的潛力，實現(xiàn)項目的預期目標。⑶ 通過項目計劃實施過程中的檢查、控制、調(diào)節(jié)的手段和統(tǒng)計分析、揭露矛盾、解決問題、總結經(jīng)驗教訓、反饋信息，達到改進管理提高效率的目的。作用由于工程項目的綜合性很強，要涉及到政治、經(jīng)濟、文化、技術等多方面的問題，所以項目的設計與計劃就是要通過收集、整理和分析各方面的信息，根據(jù)工程的需要與否作為項目決策的依據(jù)。要成功的實現(xiàn)工程項目就必須有一個明確的目標和實施方案，使各項項目工作的開展可以有依據(jù)，制訂項目計劃是工程項目有了一個指導方向，使它有法可依、有據(jù)可查，使整個項目的實施都在一個系統(tǒng)條理的計劃指導之下進行。制訂計劃還能優(yōu)化人力、材料、機械、資金等各種資源的利用，能及時協(xié)調(diào)各方面的活動，達到質優(yōu)、時短、低價的目標。項目計劃的內(nèi)容包括：項目決策前期的可行性研究計劃、工程項目組織計劃、工程勘察設計計劃、工程項目經(jīng)濟計劃、項目綜合進度計劃、物資供應和采購設備計劃、施工總進度計劃和單位工程進度計劃、竣工驗收計劃。 項目的實施階段在項目的實施階段，項目經(jīng)理主要對項目進行控制管理，是它在預計的計劃內(nèi)完成項目目標。進行項目控制的主要目的是：⑴ 預測和估計潛在的風險，在發(fā)生問題前采取有效的防范措施；⑵ 評價項目的現(xiàn)狀和進展趨勢，分析其影響；⑶ 對項目狀態(tài)進行不斷的追蹤、監(jiān)測，有效的預防以外的發(fā)生。對項目進行控制主要是對項目的成本、質量、進度進行控制，具體的控制內(nèi)容、依據(jù)等見下表[8]：序號控制內(nèi)容控制目的控制目標控制依據(jù)1成本控制保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加，達到盈利的目的計劃成本各分享工程、分部工程、總工程計劃成本、人力、材料、資金計劃、計劃成本曲線等2質量控制保證按任務書（或設計文件、或合同）規(guī)定的數(shù)量和質量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能。規(guī)定的質量標準各種技術標準，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項目定義、任務書、批準文件3進度控制按預定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延任務書（或合同）規(guī)定的工期工期定額規(guī)定的總工期計劃、批準的詳細的施工進度計劃、網(wǎng)絡圖、橫道圖等4合同控制按合同規(guī)定全面完成自己的義務，防止違約合同規(guī)定的各項義務、責任合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料圖38：項目控制的主要內(nèi)容 項目的收尾階段項目收尾的第一步就是竣工驗收，這也是項目建設過程的最后一步。通過竣工驗收，項目的建設單位可以全面考察建設成果，特別是工程項目的質量、工期和造價這三大關鍵因素?？⒐を炇胀ǔＪ怯山ㄔO單位（或監(jiān)理單位）組織的，必須遵照相應的行業(yè)驗收標準進行驗收。通常先由建設單位進行現(xiàn)場檢查、收集和整理資料，之后再由建設主體、接管單位、勘察設計和施工單位參加的，由銀行、環(huán)境保護、消防、勞動保護、統(tǒng)計、規(guī)劃以及計劃與建設主管等有關部門組成的驗收組進行正式的驗收。通過竣工驗收不僅能為有關的生產(chǎn)技術工作和企業(yè)改建、擴建等積累和提供全面的技術資料，而且借助工程驗收的機會，有關各方可以總結經(jīng)驗和教訓，為以后工作的提高提供第一手的資料。驗收完成后是竣工決算，這一過程是建設項目的財務總結。在辦理驗收手續(xù)前，業(yè)主就應編制好竣工決算，通過竣工決算可以正確核定新增資產(chǎn)的價值。完成驗收和決算后，項目就正式移交，進行試運行并轉入正式運行之中。試運行可以全面檢驗工程項目的設計和施工質量。在試運行時業(yè)主一般都盡量滿負荷運行并進行有關的監(jiān)測，以便及時糾正暴露的質量問題和缺陷。業(yè)主接受完項目后，項目經(jīng)理部要進行項目的善后工作，如疏導