【正文】 本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產品賣得風風火火。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務，三流的產品。”我們知道，產品即使不好，也還可以通過強有力的客戶關系進行彌補。而客戶關系的建立是通過對客戶需求的高度關注以及快速反應獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同類型的利益共同體。（2）市場是一切工作的核心。首先體現在產品的研發(fā)方面，如產品的研發(fā)是否立項，產品的設計思路與研發(fā)路標如何確定，產品的技術標準如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。再次體現在供應鏈工作上。例如ISC流程的確立，就是要保障公司產品在國內外市場上不僅質量要好，而且成本、庫存管理以及市場反應速度必須有競爭力，還要有適應國際競爭的物流體系以及分包與工程管理能力。 核心技術戰(zhàn)略華為是一個由“營銷團隊+研發(fā)中心”構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通信技術研發(fā)與銷售。因此，核心技術與產品研發(fā)是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統。而確保擁有世界領先的核心技術，是華為公司的四大戰(zhàn)略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發(fā)投入達世界領先水平華為研發(fā)中心華為為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發(fā)，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發(fā)的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業(yè)中排名第一。華為還堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。 (1)WCDMA。通過無線技術的長期積累，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和客戶需求為中心的創(chuàng)新，華為在WCDMA領域取得了長足的進步，成為WCDMA領域的領先供應商之一。 (2)CDMA 2000。華為致力于CDMA的研發(fā)已歷時10多年。依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和以客戶需求為中心的創(chuàng)新理念，華為成長為全球CDMA市場的領先者，并躋身CDMA 2000 1XEVDO市場“三強”。 (3)TDSCDMA。在北京，華為、西門子合資的鼎橋公司擁有一個300人的研發(fā)團隊，專門從事中國標準的3G產品開發(fā)——TDSCDMA。TDSCDMA的核心網絡可以共享WCDMA（UMTS）的技術，而華為在WCDMA方面有8000人的龐大研發(fā)團隊，而且擁有全球5%以上的核心專利，以及強大的供應鏈（ISC），因此，華為—西門子的TD產品，不僅在技術上處于領先地位，而且在成本上也頗具優(yōu)勢和競爭力。(4)GSM與GPRS。華為始終堅持圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的原則，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和持續(xù)的研發(fā)投入，成為全球GSM領域增長最快的主流供應商。截至2006年3月，華為GSM已在全球80多個國家獲得規(guī)模商用，服務全球12億用戶。華為成功地為全球50強GSM運營商中的22家提供了GSM解決方案。 全員持股戰(zhàn)略獨特的全員持股制度，在華為的發(fā)展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發(fā)展到今天。因此，全員持股戰(zhàn)略是華為成功的四大戰(zhàn)略之一。然而這個制度是引發(fā)華為爭議最多的話題，也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法華為的創(chuàng)業(yè)資本只有2萬元，無法用現金吸引和維持一支團隊，老板只好給員工許諾未來，而這個未來就是華為公司的內部股權和高分紅制度。這個辦法不僅可以給予員工在未來擁有高額回報的預期和承諾，而且還給了員工一種歸屬感和主人翁的責任感，因而鞭策和激勵大家為了公司的生存和發(fā)展而拼命工作。那個時期的華為人，拿著非常微薄的工資，住著簡易的農民房，經常加班加點，甚至夜以繼日地為華為工作著，為的就是年底公司的分配、獎金、分紅以及股權額度，盡管這些只不過是躺在紙面上的數字而已。他們知道，如果公司不行了，這些數字就會永遠躺在紙面上了，成了真正的“數字游戲”。華為老板的人格魅力以及信用，讓他們對公司的未來充滿信心。而老板和公司也沒有讓廣大員工失望過，每一年對翌年的業(yè)績“翻番”的計劃，一直都沒有落空過，老板畫的“蛋”越來越多地變成了真的“蛋”，而且還不斷“孵化”出越來越多的“小雞”。市場越做越大，開發(fā)的產品越來越多，技術越來越先進，公司積聚的財富也越來越多。我們知道，國家一直在監(jiān)控和限制社會上各種各樣的集資活動，對于那種造成當事人損失的集資，國家還動用司法機器堅決打擊。而華為的這種集資，與社會上其他類型的集資活動相比，從形式上看也許沒有明顯差別，但本質上是不一樣的。（1）集資的目的是籌集公司的資本金。公司從事的是完全合法的經營活動，而當事人全部來自企業(yè)內部，大家對公司的實際經營狀況非常清楚和了解，因此，上當受騙的可能性比較小。（2）公司嚴守信譽，按時足額兌現分紅或者退股款，從來沒有發(fā)生過任何欺詐行為。公司管理也非常嚴格，有一套嚴謹的財務監(jiān)控體系，確保資金的安全。（3）員工持股制度不斷完善，逐漸與國際慣例接軌。2003年，華為因為大舉推進國際化進程，資金再次緊張，于是向各個層級的廣大主管和骨干推出了MBO計劃，也就是按照公司股權的賬面價值向員工配售股權，員工只需要支付10%的現金，其余款項由公司出面代員工擔保，幫助員工向銀行貸款用于購買公司的MBO股權。 國際化戰(zhàn)略一家公司只有從管理體制、流程、供應鏈、生產、研發(fā)、人力資源等方方面面都實現了國際化，形成相互配套、相互適應、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。1988年，華為老板剛剛創(chuàng)業(yè)的時候面臨的就是這種狀況。當時老板從香港的一家公司那里獲得了在中國的經銷權，代理銷售用戶交換機。20世紀80年代末到90年代初，中國電信市場高度壟斷，電話線路非常緊張，而當時中國經濟已經起飛，很多企業(yè)的通信需求無法得到滿足?，F在叫做“集團電話”，那時叫做“小總機”的用戶交換機（PABX）應運而生，銷售狀況非?；鸨?。這種設備可以使很多人共用公司有限的幾根外線，一方面提高線路的使用率，另一方面變相緩解了公司的通信難題。因為那時中國還不能自行開發(fā)和生產，所以，市場上銷售的都是國外的產品。華為正是通過這筆買賣才獲得了寶貴的第一桶金，使得公司擁有了最原始的資金積累，為華為培養(yǎng)了最初的通信專業(yè)團隊，建立了初步的市場關系，也因此將華為領進了門，正式涉足通信行業(yè)?？梢哉f，華為從創(chuàng)建之初就開始了國際化，至少從供應鏈方面來看是如此。當然，這個過程也許是不自覺的，甚至是因為面臨創(chuàng)業(yè)之初的生存壓力而被迫尋找的出路而已。所以事過多年，華為老板還感觸頗深地說“一不小心踏入了高深莫測的通信行業(yè)”。和發(fā)展中國家所走的道路一樣，先是供應鏈的國際化，再逐步實現生產的本地化。華為在獲得代理PABX用戶交換機的第一桶金后，通信行業(yè)巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術團隊，開始研發(fā)自主品牌的產品，逐步掌握了PABX的生產技術，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產品（也就是業(yè)內所說的“局用程控數字交換機”）沖刺。 當時的生產實際上是加大本土化的過程。 “生態(tài)鏈”中的中國電子企業(yè)逐漸擁有了生產和供貨能力，并且其他國際供應商也紛紛開始在中國投資建廠。目前，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應鏈經過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉變過程。這是發(fā)展中國家獲得國際產業(yè)轉移的一個成功范例?！氨就粱笔窃趪H競爭的環(huán)境里，中國企業(yè)憑借實力獲得的戰(zhàn)果，和改革開放前的那種一切供應鏈必須來自國內的行政壟斷是完全不一樣的（1）華為公司近財物狀況2010 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 %。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網絡、終端和服務產業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤達到 238 億人民幣，%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現持續(xù)穩(wěn)健增長。（見圖41）由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。圖41 華為公司2006年2010年收入情況（2）華為公司資產狀況在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，2010 年實現營業(yè)利潤人民幣 29,271 百萬元，同比增長 %，%，比 2009 個百分點，其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比 2009 年增加 個百分點，達到 %，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產品創(chuàng)新。公司凈財務費用比 2009 年增長人民幣 3,088 百萬元。所得稅費減少人民幣 198 百萬元，其中當年所得稅費比 2009 年增加了人民幣941 百萬元，達到人民幣 5,639 百萬元，遞延所得稅費下降人民幣1,140百萬元。凈利潤達到人民 幣 23,757 百萬元，%。（見圖42）圖42 華為2006年2010年資產增長圖（3）華為公司市場占有率2010 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網絡、全球服務和終端業(yè)務領域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 %。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 %，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。海外市場實現銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 %，其中，北美和獨聯體高速增長，俄羅斯從去年經濟危機的影響中復蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數據/語音業(yè)務和固定接入在北非保持領先地位，西非網絡設備新增份額排名同業(yè)第一。（見圖43）圖43 華為市場占有率對比圖華為在躋身全球電信設備廠商前列的同時，也把整個電信設備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。任正非的局限正是他個人對華為整個企業(yè)文化的決定性影響，當然這也是他最大的優(yōu)點。企業(yè)家對企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，華為也不例外。任正非的流程管理系統和職業(yè)化系統也正是想解決這種人治的問題，但正如前言所說，由于個人經歷和人生觀的原因，任正非給華為文化打上了深深的任氏風格烙印，這種風格并不是隨便一個人就可以模仿或繼承的。通用的韋爾奇在任職期間突然辭職，并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也起到了決定性的作用；但通用董事會不需太長時間就可以找到替代人選，最多是在報紙上多了幾條新聞而已。但假設有一天任正非突然辭職，有幾個人能相信自己的眼睛？沒有任正非的華為到底會怎么樣？相信這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！ 不要過度依賴創(chuàng)業(yè)領袖，應該培養(yǎng)職業(yè)經理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。 TD戰(zhàn)略建議華為真的不應該放棄TDSCDMA這么大的市場，而是應該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應該還有時間留給華為。那么華為該如何進行戰(zhàn)略部署呢，應該還有多種方案：（1）華為自己做，只是距離第二輪采購的時間有些緊迫，同時要解決好與鼎橋及諾西公司的關系；（2）華為幫助大唐移動，助大唐在技術及產業(yè)方面加強實力，防止中興一家獨大，但華為公司自己的利益不能得到最大的保證；（3）華為可以在TD終端方面做些文章，終端市場巨大，華為已經在W和C網的終端市場下了大功夫，對于TD的終端市場有巨大的空間，華為為什么不大舉進入呢 與中興合作建議目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰(zhàn)，這有好處，激發(fā)了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業(yè)的手里。但有增加了內耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節(jié)省研發(fā)成本，在全世界都有實力的研發(fā)隊伍，組成聯合體也避免打價格戰(zhàn)”。 人性化管理建議華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。人生不外乎有幾件大事：事業(yè)、家庭和健康。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據說華為有一個秘書，申請一小時假就是為了去辦結婚證，她說不然她就會嫁不出去。我們無法確認這個故事的真實性，但卻可以知道，在華為，不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。這種巨大的犧牲，如果不是有很高的物質回報，相信很難讓人們放棄家庭的快樂。這也造成了華為成本的居高不下。華為的利潤率確實是多少，我們不得而知，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤卻令人擔心。華為如果能夠做得更人性化一點，相信會有更多的人才將聚集門下。結束語論文通過對華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結論：在全球經濟一體化日益密切的今天，隨著市場經濟的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國通信市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。華為公司如何在危機下求生存，如何在競爭中求發(fā)展，如何迅速的占領市場主導地位,提高自己的市場競爭力。這就使得公司必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇與制定。本文在對華為公司面臨的內、外部環(huán)境進行詳盡、透徹分析的基礎上，進行企業(yè)目標的確定，制定適合公司發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略措施，即市場主導戰(zhàn)略、核心技術戰(zhàn)略、全員持股戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。同時提出了華為對華為發(fā)展戰(zhàn)略的改進建議，即高層人才戰(zhàn)略、TD戰(zhàn)略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因本文的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究是在充分了解華為公司、國內通信行業(yè)的基礎上，應用所學戰(zhàn)略管理的知識，采用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發(fā)展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。參考文