【正文】 ↓ 0 . 4 2 √16 尋找供應(yīng)商 ○ 1 50 √17 A部門再評(píng)審 ○ 0 . 3 1 √18 A主管再審批 □ 0 . 1 2 √19 B部門再評(píng)審 ○ 0 . 3 1 √20 B主管再審批 □ 0 . 1 1 √21 報(bào)廢處理 ○ 1 5 √合 計(jì) 1 2 . 6 87 4 . 5 9 5 . 1操作性活動(dòng)（o p e r a t i o n）○傳遞性活動(dòng)（t r a n s f e r ） ↓等待性活動(dòng)（s t o r e ）▽檢查性活動(dòng)（i n s p e r t ） □四類活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的比較 操作性活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間占全流程所耗費(fèi)時(shí)間的比例 操作性活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間= ∑完成操作性活動(dòng)的時(shí)間 = 全流程共耗費(fèi)時(shí)間 = ∑所有完成活動(dòng)時(shí)間+ ∑等待時(shí)間 = 操作性活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間/ 全流程所耗費(fèi)時(shí)間 = %操作性活動(dòng)非操作性活動(dòng)0204060801 0 01 2 0再來審視一下變賣收益與處理成本的比較 收入 ：報(bào)廢變賣價(jià)格按每公斤0 . 8 元計(jì)算； 每個(gè)機(jī)箱1 0 0 公斤左右，約能收回8 0 1 0 0 元； 五個(gè)機(jī)箱共計(jì) 4 5 0 元。成本 ：庫存成本3 8 4 元； 人工成本按有效活動(dòng)時(shí)間及平均每人每月2 0 0 0 元工資計(jì) 算約為8 3 2 元； 包裝成本（紙箱包裝）按每個(gè)約6 0 元計(jì)算約為3 0 0 元； 運(yùn)輸成本按所占體積分?jǐn)偧s為1 0 0 0 元； 成本合計(jì) 2 5 1 6 元。收入成本比較 ： 4 5 0 ＜2 5 1 6思考：如何重設(shè)計(jì)此流程？ 通過審視最佳實(shí)踐來獲取靈感 ?通過訪談客戶了解同行中的最佳實(shí)踐 ?通過研究競爭對(duì)手積累最佳實(shí)踐數(shù)據(jù) ?通過 Web、 書籍 、 顧問機(jī)構(gòu)來收集最佳實(shí)踐信息 ?? 搜集業(yè)界最佳實(shí)踐標(biāo)桿，通過對(duì)比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)行分析。 A T M（ I B M ） 網(wǎng) 絡(luò) 硬 件 部 平 均業(yè) 界 最 佳0 50 100 150 200 250概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布總體比如，對(duì)于 A 公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程，通過差距比較，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)周期長是現(xiàn)存的問題 關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評(píng)估 流程使能器：工作流設(shè)計(jì)動(dòng)機(jī)與測評(píng)人力資源信息技術(shù)工作流設(shè)計(jì)分析案例：某公司研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程 初級(jí)工程師努力把建議并入高層經(jīng)理發(fā)出指令指令 , 而不是指導(dǎo)總體組 /總體辦組織評(píng)審 1 2 周 所有權(quán)應(yīng)該是P D T 而不是總體組邀請(qǐng)了許多人花一段時(shí)間來提出會(huì)議總體組 /總體辦分發(fā)評(píng)審材料評(píng)審 , 發(fā)現(xiàn)問題 , 確認(rèn)修改點(diǎn)初級(jí)工程師修改總體組 /總體辦舉辦評(píng)審總體組 /總體辦分發(fā)備忘錄評(píng)審人員作出評(píng)價(jià)并簽名高層經(jīng)理評(píng)審初級(jí)工程師一直跟隨項(xiàng)目 1 2 周 沒有人閱讀材料或者準(zhǔn)備會(huì)議重點(diǎn)在于確定工作已執(zhí)行 , 準(zhǔn)備送高層經(jīng)理評(píng)審初級(jí)工程師執(zhí)行初級(jí)工程師修改初級(jí)工程師修改歸檔到中研文檔管理中心 4 小時(shí) 評(píng)審會(huì)有太多的人 , 大多數(shù)沒有參與 1 2 天 使用 N o t e s 和/ 或 紙面 2 3 天 歸檔紙質(zhì)和電子件兩者立即可以采取的行動(dòng) :高級(jí)工程師應(yīng)該與初級(jí)工程師緊密合作 , 而不是大量的內(nèi)部評(píng)審應(yīng)該在評(píng)審會(huì)簽名 , 而不是評(píng)審會(huì)以后限制決策的參與人員這個(gè)點(diǎn)的工作輸出將被用來評(píng)審和同意假如高層經(jīng)理通過 39。建議 39。作出重要改變 , 這項(xiàng)工作 ( 2 4 周 ) 意味著 浪費(fèi)精力 39。準(zhǔn)備評(píng)審材料L o tu s N o te s 工作流功能用于某些目的 , 例如發(fā)送評(píng)審材料和備忘錄 2 3 天 39。建議 39。同意外部評(píng)審之后 , 沒有后續(xù)的行動(dòng)來保證 39。建議 39。被準(zhǔn)確地執(zhí)行高級(jí)工程師幫助評(píng)審 , 發(fā)現(xiàn)問題 , 確認(rèn)修改點(diǎn)評(píng)審 , 發(fā)現(xiàn)問題 , 確認(rèn)修改點(diǎn)內(nèi)部評(píng)審?fù)獠吭u(píng)審 1 / 2 天 1 / 2 天 1 / 2 天 1 2 周 1 2 周 1 2 周 1 2 周 在一個(gè)典型的評(píng)審周期中 , 通常舉辦多個(gè) 39。 內(nèi)部 39。 評(píng)審來幫助初級(jí)工程師執(zhí)行和提煉他們的工作 , 以準(zhǔn)備費(fèi)時(shí)的 39。 外部 39。 評(píng)審，從而周期很長關(guān)鍵步驟之六：評(píng)估流程單個(gè)步驟（可選） 活動(dòng) n活動(dòng) n1 活動(dòng) n+1規(guī)則工具標(biāo)準(zhǔn)模板人員類型、數(shù)量（高、低、平均）監(jiān)控 干擾 其它反饋（次數(shù)、時(shí)間）輸入 輸出時(shí)間 時(shí)間時(shí)間開始此活動(dòng)的信號(hào)如何得到輸入信息結(jié)束此活動(dòng)的信號(hào)如何發(fā)送輸出信息總時(shí)間、過程關(guān)鍵步驟之七：集成評(píng)估結(jié)果 流程中需要保留的特性流程改進(jìn)建議q u i c k w i n lo w h a n g in g fr u it 其它改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 設(shè)計(jì)未來流程的步驟 ?集成評(píng)估期的 關(guān)鍵材料 ?應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧 ?應(yīng)用挑戰(zhàn)流程 ?評(píng)估和選擇改進(jìn) 方案 ?建立未來的流程 集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料 ?回顧流程的現(xiàn)狀圖 ?回顧流程的愿景和目標(biāo) ?回顧流程中的 關(guān)鍵杠桿點(diǎn) ?回顧評(píng)估期的關(guān)鍵問題和改進(jìn)建議 應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素 1) 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)2 ）去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟3) 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）4) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)?IT 應(yīng)用5) 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限一、一、 如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間案例：離職流程、產(chǎn)品開發(fā)流程╳ 應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素 1) 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性2 ）取消重復(fù)審批點(diǎn)3) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?) 根據(jù)控制對(duì)象金額或風(fēng)險(xiǎn)的大小，進(jìn)行分層審批5) 采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審二、二、 如何優(yōu)化流程中的檢查、評(píng)審點(diǎn)如何優(yōu)化流程中的檢查、評(píng)審點(diǎn)案例：物料報(bào)廢流程、行政物品采購流程、離職流程╳應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素 1) 提高流程中決策點(diǎn)的透明度2 ）定義操作級(jí)流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板3) 建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)共享知識(shí)庫4 ）規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)三、三、 如何減少流程中的返工如何減少流程中的返工案例：研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程◇ √ √ √？應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素 1) 盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸2 ）簡化接觸界面，在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量3) 整合客戶接觸點(diǎn)，將需要客戶參與的流程活動(dòng)盡量整合在一起四、四、 如何優(yōu)化流程中的客戶接觸點(diǎn)如何優(yōu)化流程中的客戶接觸點(diǎn)案例：電話移機(jī)流程、 PC 售后服務(wù)流程應(yīng)用挑戰(zhàn)流程 ?識(shí)別 流程每個(gè)步驟背后的假設(shè) ?挑戰(zhàn) 流程每個(gè)步驟背后的假設(shè) 習(xí)慣性的不良詞匯：“ only”？ 、“ must”? 、“ never”? 可以通過以下問題進(jìn)行 挑戰(zhàn)： ?這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來進(jìn)行嗎 ？ 評(píng)估和選擇改進(jìn)方案 ?是否對(duì)流程的目標(biāo)有較大的影響 ？ ?是否是 “ Quick win”? ?新流程中每個(gè)活動(dòng)是否都是增值的 ？ ?信息流是否是通暢的 ？ ?批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少 ？ ?客戶界面和內(nèi)部界面是否方便 ？ ?等待時(shí)間是否被壓至最少 ？ ?流程中涉及的人手是盡可能的少 ？ ?流程中單個(gè)活動(dòng)是否是 “ 充實(shí)的 ” ？ 以下是一些判斷原則： 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 管理軟件包（如 ERP等）是為業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的集成的系統(tǒng)。 定單處理產(chǎn)品研發(fā)用戶服務(wù)財(cái) 務(wù)人力資源開發(fā)市場銷售生產(chǎn) 后勤財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 為滿足所有類型的業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)：解決業(yè)務(wù)適應(yīng)系統(tǒng)或系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)的兩難困境是獲取高投資回報(bào)的關(guān)鍵。 集成軟件包的實(shí)施 將影響一個(gè)公司的人員、業(yè)務(wù)流程和技術(shù) 如果管理軟件包提供了重設(shè)計(jì)的范圍 ,那么業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)的作用是什么 ? 在軟件包實(shí)施環(huán)境下 ,重設(shè)計(jì)必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡單地 鋪一條牛路 在實(shí)施前重設(shè)計(jì)和利用先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性 真正的回報(bào)來自業(yè)務(wù)變革而不是技術(shù)變革 業(yè)務(wù)變革的關(guān)鍵是人們行為的轉(zhuǎn)變。行為轉(zhuǎn)變需要在思想、薪酬和權(quán)力幾方面作改變。人的行為是組織的基礎(chǔ)建筑磚塊－人行為的轉(zhuǎn)變是最難和最復(fù)雜的。集成使所有事情的次序加倍混亂。規(guī)模和復(fù)雜性集成加強(qiáng)了相互依賴。標(biāo)準(zhǔn)軟件包并不能解決與這種變革相關(guān)的人或流程問題，流程定義和變革管理要解決大部分問題 管理軟件包往往是集成的，成功地實(shí)施 ERP是要達(dá)到所有相關(guān)的功能一起協(xié)調(diào)運(yùn)作。 安裝只關(guān)注技術(shù)$1提供一套工具 提高部分效率 實(shí)施同時(shí)關(guān)注人 員、流程、組織和技術(shù)$5建立一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái) 為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值安裝與實(shí)施的區(qū)別比較因素關(guān)注點(diǎn)成本結(jié)果收益通過集成傳統(tǒng)上＂松散結(jié)合＂的項(xiàng)目（重整工程、IT咨詢和變革管理），可以獲得實(shí)際的利益。 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì) 如何定義業(yè)務(wù)流程體系 如何識(shí)別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團(tuán)隊(duì) 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評(píng)估和分析 設(shè)計(jì)未來的流程 四、流程變革與軟件包實(shí)施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎(chǔ) 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 實(shí)際上，任何變革都會(huì)給個(gè)人和組織帶來不便和不確定性 察覺到的對(duì)工作安全的威脅專業(yè)技術(shù)的損失需要學(xué)習(xí)新技能影響力、權(quán)威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習(xí)慣的改變對(duì)變革和其含義的有限理解低承受力社會(huì)地位的喪失變革期間績效很可能會(huì)下降，對(duì)這些下降因素的管理對(duì)變革的全面成功非常重要 時(shí) 間變 革 管 理 關(guān)注于減小變革帶來的績效降低的深度和廣度績效LHPT比如，為了減少績效下降，就會(huì)關(guān)注對(duì)不足之處的再培訓(xùn)和溝通 問題管理10%生產(chǎn)性的工作90%社交 / 閑聊40%15%再培訓(xùn)20%過渡中的生產(chǎn)率正 常 過 渡時(shí)間績效HPT生產(chǎn)性的工作60%問題管理20%因此，適當(dāng)?shù)淖兏锕芾砟軌蜃畲笙薅鹊販p小組織變革間的負(fù)面影響 變革管理主要關(guān)注于轉(zhuǎn)變中的＂人＂的問題 未來現(xiàn)在業(yè) 務(wù) 變 革人的問題流程問題技術(shù)問題數(shù)據(jù)問題組織變革管理差距人的問題劃分為 8個(gè)基本構(gòu)成，這些構(gòu)成是保證成功變革所必須的 得到贊助人 / 領(lǐng)導(dǎo)者的支持組 織 / 職位 重 設(shè) 計(jì)學(xué)習(xí)及培訓(xùn)溝 通變 革 準(zhǔn) 備 就 緒 績 效 管 理組 織 系統(tǒng)校正