【文章內(nèi)容簡介】 納入流程管理內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設計 如何定義業(yè)務流程體系 如何識別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團隊 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評估和分析 設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 選擇流程要考慮的原則 ?判斷原則一：績效低下－是否是問題流程 ?判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程 ?判斷原則三：準備度－實施優(yōu)化是否有較大的困難 確定優(yōu)化的目標 運用工具，收集相關(guān)信息 信息內(nèi)容 工具客戶需求訪談、問卷調(diào)查、指標測評、客戶投訴收集等領導層的期望 訪談當前的問題現(xiàn)狀定義及評估、投訴收集、流程跟蹤、審計報告等I T 戰(zhàn)略和技術(shù) 技術(shù)資料收集、訪談、研討會等分兩步走的目標確定程序 分兩步走的目標確定程序 1. 識別流程的范圍及接口關(guān)系1. 從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看，該流程的起點在哪里？終點在哪里？2. 該流程的上游流程、下游流程分別是什么？3. 該流程還和其它哪些流程有接口關(guān)系？2. 相應業(yè)務涉及哪些職能環(huán)節(jié)？→ 流程范圍→ 組織范圍組建流程優(yōu)化團隊 通過跨部門的優(yōu)化項目的運作，可能有效改善部門間的溝通，達成理解。 ?思考：誰來當項目經(jīng)理？ ?項目成員是來自各業(yè)務單元的代表，可以按以下分類： ?功能區(qū)域 ?地理位置 ?產(chǎn)品線 ?客戶群或市場 ?項目參與者有時還包括客戶和供應商 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設計 如何定義業(yè)務流程體系 如何識別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團隊 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評估和分析 設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 收集信息的步驟 任何流程分析都需要有 集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持 ?對流程進行框架性的理解 ?識別流程的主管或單元主管 ?訪談流程主管和單元主管 ?工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集 對流程進行框架性的理解 案例：客戶故障問題處理流程 流程起點 :受理客戶提交的故障問題流程終點 :客戶提交的問題得到解決流程存在的目的 :及時解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時降低內(nèi)部的處理成本輸入 :客戶提交的故障問題供應商 ( 上游流程 ):客戶購機流程輸出 :問題關(guān)閉表 進一步改善行動計劃客戶 ( 下游流程 ) : 服務收費流程關(guān)鍵活動 :I / T 使能器 :客戶故障問題管理系統(tǒng)組織使能器 :服務人員培訓制度服務人員績效考核制度流程使能器 :受理客戶提交的問題故障問題分流解決故障問題向客戶反饋處理結(jié)果流程關(guān)鍵 KPI： 對客戶問題響應的及時率 解決問題的及時率 問題重復發(fā)生率 客戶滿意度 流程主管圖 XYZ業(yè)務領域 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 1 人 2 人 2 人 2 流程主管 /單元主管識別圖 （費用報銷流程） 費用報銷 $ $ M. Bucks 總部辦公會計經(jīng)理 實地會計經(jīng)理 M. Bucks 財務總監(jiān) 高層流程主管 分支流程主管 總部辦公報銷主管 實地報銷主管 支票開立 支票獲取 支票申請 支票發(fā)放 支票獲取 單元主管 訪談流程主管 談什么？ ?驗證你對流程的理解 ?確認流程目標 ?確認業(yè)務風險 ?確認關(guān)鍵控制點 ?確認衡量成功的標準 ?編制流程概況表 流程概況表 流程名稱和編號 流程負責人 描述 驅(qū)動事件 開始事件： 事件結(jié)束流程： 附加事件： 輸入 —— 項目（ ITEMS）和來源 輸出 —— 項目（ ITEMS）和客戶 流程單元 流程單元負責人 流程目標 業(yè)務風險 關(guān)鍵控制點 成功的標準 例：費用報銷流程概況表 流程名稱和編號 流程負責人 費用支付流程 —— EP —— 財務總監(jiān) —— 總部費用報銷經(jīng)理 —— 實地會計經(jīng)理 描述 報銷業(yè)務支出而非差旅費和采購訂單的流程 驅(qū)動事件 開始事件：收到報銷單 事件結(jié)束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票 附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人 輸入 —— 項目（ ITEMS）和來源 帳單 /發(fā)票、或其它支持 —— 員工 輸出 —— 項目（ ITEMS）和客戶 報銷后開的支票 —— 供應商 例：費用報銷流程概況表（續(xù)） 流程單元 流程單元負責人 檢查申請單 檢查支票的開立 檢查報銷款的領取 檢查分發(fā) 實地報銷審核主管 總部辦公報銷審核主管 總部辦公報銷審核主管 實地報銷審核主管 流程目標 業(yè)務風險 迅速而準確地支付有效的、正確批準的業(yè)務支出 欺騙性的費用報銷 延遲支付 —— 漏掉折扣 客戶不滿 關(guān)鍵控制點 成功的標準 職責分離 —— 申請人與批準人 —— 申請人，開支票人 —— 開支票人，取報銷款的人 所有支票 48小時內(nèi)開出 運用提早付款折扣 對延遲的抱怨 沒有重復付款 接上頁 訪談單元主管 談什么？ ?發(fā)現(xiàn)事實（理解當前流程是如何運作的） ?識別當前流程的問題 ?傾聽解決問題的想法 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設計 如何定義業(yè)務流程體系 如何識別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團隊 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評估和分析 設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 為什么要了解現(xiàn)狀流程（ AsIs Process) 思考：能否跳過這一步？ ?了解現(xiàn)狀流程的理由： ? 為了識別流程改進機會點 ?關(guān)注事實而非印象 ?建立績效改進的基線 ?顯示利益相關(guān)者 ?識別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性 現(xiàn)狀流程建模面談的準備工作 在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進行一些必要的準備工作 ?創(chuàng)建故事板 ?選擇一個墻上可以張?zhí)臅h室或房間 ?材料準備（海報紙、充足的黃紙貼、粗筆等） ?將流程拆分成幾個部分，并準備多張海報紙分別來記錄面談結(jié)果 創(chuàng)建故事板 在對現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模 用“云”表示展開的故事情節(jié)客戶角色1角色2角色3角色4角色5??????黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風暴的結(jié)果 如何使用黃紙貼？ ?現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動、流程角色、流程問題點 ?現(xiàn)狀流程評估和分析－－記錄流程優(yōu)點、流程問題點、 root cause、改進建議 ?未來流程設計－－記錄未來流程的改進點、活動、角色 黃紙貼代表集體的智慧，通過對記錄的黃紙貼進行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果 面談的基本規(guī)則 通過與雇員代表面談，來完善故事板 ?借力 ?安排充足的時間 ?安排單獨的會面地點 ?創(chuàng)造友好的氛圍 ?積極地聆聽 ?選擇適當?shù)娜藖韴?zhí)行面談 (主訪者、被訪者、記錄者） 創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的面談問題 面談時關(guān)鍵的問題 ?您執(zhí)行的活動是什么 ? ?是什么驅(qū)動這些活動開始執(zhí)行 ? ?是誰（角色）提供活動的輸入 ? ?您的下一個接口環(huán)節(jié)（角色）是誰 ? ?活動的排列順序如何 , 活動所花的時間如何？ ?活動的成本如何 ? ?還有其他人涉及這些活動嗎 ? ?活動的名稱是否能反應其內(nèi)涵 ? ?是否顯示了所有的輸出 ? ?活動執(zhí)行完了如何傳到下一個環(huán)節(jié) ? 綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型 客戶故障處理流程現(xiàn)狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機房值班人員網(wǎng)絡工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報障001判斷故障類別是否由大陸維修香港終端機ENDNo003派單Yes002報價、下終端機維修單大陸終端機005上門維修是否大陸基站網(wǎng)絡故障能否自行解決007解決故障008實地檢修009安排香港有關(guān)人員處理轉(zhuǎn)香港故障處理流程YesYesNoNo004維修終端機（公司內(nèi)）是否仍需報價是否仍需報價006現(xiàn)場報價Yes是否已處理完畢No是否已處理完畢NoR1YesR 1R2R2R2NoNoYesYesA客戶經(jīng)理檔案管理時間1天13天創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點 應該如何應對這些困難呢？ ?缺少參與 ?黑箱區(qū)域 ?將現(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆 ?不能達成一致或多種流程版本 內(nèi)容 一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客 二、流程識別與流程設計 如何定義業(yè)務流程體系 如何識別流程 邏輯流程圖 物理流程圖 三、流程優(yōu)化 流程優(yōu)化的步驟 選擇流程和組建團隊 收集信息 面談和流程現(xiàn)狀建模 流程評估和分析 設計未來的流程 四、流程變革與軟件包實施之間的關(guān)系 五、流程變革成功的基礎 組織變革管理 六、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來 了解現(xiàn)狀流程 設計未來流程 評估現(xiàn)狀 評估時兩類流程都考慮 流程現(xiàn)狀評估和分析的關(guān)鍵步驟 1 、確認流程的目標 , 引導流程的初始評估2 、捕捉對流程強處和弱處的第一印象3 、制訂流程處理的初步?jīng)Q策4 、識別和分析流程中的杠桿點5 、根據(jù)流程使能器進行評估6 、評估流程單個步驟7 、集成改進點關(guān)鍵步驟之一：確認流程的目標，引導流程的初始評估 ?確定流程的主要測評指標 ?對流程的愿景和目標達成一致 ?引導流程的初始評估 確定流程的關(guān)鍵績效指標（ KPI） 流程周期消耗的資源輸入 輸出缺陷 缺陷滿意度效果缺陷 ( E )客戶滿意度 ( F )效率輸出 / 輸入 ( B / A )輸出 / 資源 ( B / D )周期 ( C )供應商 客戶CAEDBEFApprove customer credit application Event Subprocesses Result Credit application is submitted Complete application Evaluate application Decide on application Inform customer Set up customer Customer is notified, recorded, and enabled to place orders Case for action Vision We’re losing market share to petitors offering fast or instant credit, and our image is declining. Our paperbased workflow involves many starts and stops, and involves several departments and job functions. We don’t’t capture the right information on the application, so we need to go back to the Customer repeatedly. We can’t answer Customer queries about inprocess applications The effort and delay aren39。t’t j