【正文】 定位。從美國電商及傳統(tǒng)零售公司的存貨周轉(zhuǎn)效率來看，亞馬遜的存貨周轉(zhuǎn)效率要明顯優(yōu)于其他企業(yè)。從數(shù)據(jù)來看，亞馬遜在20062011 年期間的周轉(zhuǎn)天數(shù)低于40 天，而沃爾瑪因為擁有較強(qiáng)的信息系統(tǒng)及物流系統(tǒng)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)略遜于亞馬遜，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)在42 左右。而百思買的周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到50 多天，西爾斯及梅西百貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)均超過100天。亞馬遜的存貨周轉(zhuǎn)效率優(yōu)于其他傳統(tǒng)零售的一個重要的原因在于亞馬遜百貨收入已經(jīng)占據(jù)了主要地位，而百貨商品的存貨周轉(zhuǎn)率要高于圖書產(chǎn)品。但更本質(zhì)的原因在于，亞馬遜高效的運(yùn)營系統(tǒng)使得其可以維持如此高的周轉(zhuǎn)速度。 在2000 年以前，亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率同樣不是很理想。亞馬遜在上市以后，借助資本市場的力量，開始在物流系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)大規(guī)模的投入。研發(fā)積極改進(jìn)，自動化倉儲投入運(yùn)營，使得公司的存貨周轉(zhuǎn)速度迅速提升。存貨周轉(zhuǎn)速度，反應(yīng)電商運(yùn)營效率和存貨變現(xiàn)能力。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，存貨占用水平越低，則運(yùn)營效率越高。電商的存貨周轉(zhuǎn)效率也因主營品類的不同而有所差異。為了讓數(shù)據(jù)更具可比性，我們也對比了亞馬遜和傳統(tǒng)書店的存貨周轉(zhuǎn)效率。傳統(tǒng)實體書店的存貨周轉(zhuǎn)效率低下，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)基本都超過100 天。如果考慮巴諾書店和博得斯的成本計算方式，這兩家公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)還要增加。而亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率約為10，平均周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為30 多天。電子商務(wù)的一個特點在于能夠在供應(yīng)鏈上根據(jù)銷售數(shù)據(jù)實時調(diào)整生產(chǎn)。以凡客誠品為例，2011 年8 月以前，凡客采用條塊分割式的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品、營銷與生產(chǎn)分開管理。為了更好地利用數(shù)據(jù)中心來進(jìn)行品類管理，2011 年底凡客成立5 個事業(yè)部（截止2012 年上半年，已有10 個事業(yè)部），事業(yè)部按品類劃分，從規(guī)劃產(chǎn)品一直到營銷都由每個事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作。數(shù)據(jù)化的供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)在由數(shù)據(jù)中心調(diào)取各個事業(yè)部的數(shù)據(jù)(包括新用戶、銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)等)并每周發(fā)布，由網(wǎng)站運(yùn)營部根據(jù)數(shù)據(jù)分配頁面資源，并且根據(jù)銷售數(shù)據(jù)實時調(diào)整生產(chǎn)。 為了更加有效提高供應(yīng)鏈效率，電商企業(yè)在運(yùn)用ECR 等新的管理戰(zhàn)略及系統(tǒng)方面擁有比傳統(tǒng)零售更多的優(yōu)勢。我們以ECR 為例，ECR(Efficient Consumer Response)作為連接零售商、生產(chǎn)廠商和經(jīng)銷商，具有快速反應(yīng)能力和以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，近些年在國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展很快，傳統(tǒng)零售商多采用這種方法組織供應(yīng)鏈，能夠消除運(yùn)營過程中的低效率和不必要的費(fèi)用，提高企業(yè)的競爭力。相比于電商企業(yè)的數(shù)據(jù)化管理，ECR 在中小零售商的實踐中有很多環(huán)節(jié)難以掌控。 在中小零售商看來，ECR 投入太大，實踐費(fèi)用也過高，而因此獲得的收益可能微乎其微。在ECR 中最容易引起零售商關(guān)注的就是如何利用促銷和商品陳列來獲取更大的收益。對于小零售商而言，高效的商品陳列和促銷， 需要廠商實時傳遞相關(guān)的市場信息，需要零售商有比較全面的銷售數(shù)據(jù)， 需要廠商結(jié)合商圈環(huán)境協(xié)助門店業(yè)績分析陳列策略和銷售定位，而中小型零售商很難獲取這些資源?？梢姡珽CR 體系很大程度上依賴于供應(yīng)商資源， 中小零售商受限于規(guī)模，很難利用供應(yīng)商的資源共同合作，高效的商品引入、高效的商品促銷和高效的商品補(bǔ)貨自然也就難以實現(xiàn)。而網(wǎng)絡(luò)零售公司在運(yùn)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)、提高運(yùn)營效率方面則擁有更多的優(yōu)勢。五、未來國內(nèi)電商將走向差異化競爭 市場格局穩(wěn)定后電商將尋求差異化競爭 除了前述的電商具有天然的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，未來要突破惡性的價格競爭，電商的另一個出路在于尋求差異化競爭?，F(xiàn)階段電商的商品、服務(wù)和客群等眾多維度過于趨同而核心競爭力尚未凸顯，是導(dǎo)致電商公司激烈的價格戰(zhàn)的重要原因。如果電商公司的商品服務(wù)完全同質(zhì)，那么只能依靠價格戰(zhàn)獲得訂單，就算最終實現(xiàn)了銷售規(guī)模亦是以利潤的下降為代價。 未來中國的電商格局穩(wěn)定后電商行業(yè)的競爭必然會逐步過渡為差異化競爭——商品層面的差異化、客群層面的差異化和服務(wù)層面的差異化。要實現(xiàn)商品層面的差異化首先要尋找線下不易購買、信息相對不透明不對稱的品類，將長尾戰(zhàn)略發(fā)揮到極致；其次，品類的選取要符合自己定位的客群需求，并且自己具有采購優(yōu)勢的商品，而非盲目地靠大量地鋪SKU 去沖量?？腿簩用娴牟町惢娚痰哪繕?biāo)消費(fèi)群體和線下有所區(qū)隔；服務(wù)層面的差異化，電商公司在低價和服務(wù)質(zhì)量上找到自己的平衡，如果滿足消費(fèi)者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)需求，可避免單純依靠價格吸引客戶。在美韓等國線下零售經(jīng)過多年的發(fā)展早已實現(xiàn)了商品、客群、服務(wù)等多維度差異化發(fā)展，線上零售商也逐步擺脫單純的價格戰(zhàn)，形成了差異化競爭。實現(xiàn)了差異化，才可能大競中有大合。每家B2C 都做自己最擅長的最有優(yōu)勢的，亦產(chǎn)生了更多的聯(lián)署營銷、會員共享等合作的可能，提高效率降低成本和資源重復(fù)疊加，而無論是平臺還是綜合B2C，都會更加開放，釋放自己的冗余流量和處理能力向外輸出。未來B2C 市場將不會像現(xiàn)在這樣割裂各自為戰(zhàn)，整個B2C 生態(tài)鏈將更加網(wǎng)狀化緊密化。 從盈利模式來看，未來主流的電商公司也將逐步走出連年虧損的困境，通過商品毛利率的提升、現(xiàn)金流再投資、物流服務(wù)盈利以及平臺服務(wù)等多元化盈利方式來實現(xiàn)差異化。以亞馬遜為例，亞馬遜以自營購銷為主，隨著亞馬遜銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，亞馬遜擁有較長的賬期，平均來看，一件商品在在百思買的貨架上呆70 天，而在Amazon 的貨架上呆33 天， Amazon 憑借其高正現(xiàn)金流量，能夠最大限度地提高利潤率，能夠通過現(xiàn)金流再投資的形式擊敗其他零售企業(yè)。 另外，亞馬遜也是融合自營B2C 和平臺B2C 業(yè)務(wù)的先驅(qū)。2007 年公司開放為第三方配送服務(wù)，即所謂代發(fā)貨業(yè)務(wù)（FBA）。正是由于這一系列措施的實施，使亞馬遜逐步扭虧為盈。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%以上，活躍的賣家有190 萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100 多萬種，發(fā)展平臺是改善毛利率和彌補(bǔ)品類不足的重要手段。亞馬遜的自營業(yè)務(wù)凈利率始終在1%左右，但經(jīng)過多年運(yùn)營，亞馬遜高毛利的其他業(yè)務(wù)毛收入占比達(dá)30%左右，可見平臺業(yè)務(wù)對電商企業(yè)差異化競爭的重要性。未來整個B2C 生態(tài)鏈將更加網(wǎng)狀化緊密化，并由價格競爭向價值競爭轉(zhuǎn)變。價格與價值僅一字之差，卻是天壤之別。價格只是停留在戰(zhàn)術(shù)層面的表象，而價值則是基于戰(zhàn)略層面并且影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的至為關(guān)鍵的因素。只是單純通過低價造勢來吸引顧客，除了暫時獲得大幅的銷量增長之外，顧客對企業(yè)并無任何忠誠可言。而價值競爭則專注于打造企業(yè)的核心競爭力和品牌價值。對于電商來說，供應(yīng)鏈、物流和信息系統(tǒng)等后臺系統(tǒng)的建設(shè)是保證商品品類、保持商品低價、提高客戶體驗的關(guān)鍵因素。 供應(yīng)鏈、物流、信息系統(tǒng)決定電商核心競爭力 對于電商而言，供應(yīng)鏈和物流等后臺體系的建設(shè)是保證商品品類、保持商品低價、提高客戶體驗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈、物流鏈的改善都離不開IT 信息系統(tǒng)及研發(fā)的長期投入。電商企業(yè)中，京東商城對倉儲物流體系的投入最大。目前已在華北、華東、華南、華中、西南、東北建立覆蓋全國各大城市的物流中心；在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、寧波、無錫、濟(jì)南、武漢、廈門等40 余座重點城市建立了配送站。截止2011 年，京東已在全國實現(xiàn)7 個一級配送中心（廣州、武漢、成都、上海、北京，沈陽和西安）、25 個二級配送中心，自有物流配送占比約為70%，倉儲成本約占銷售額的3%。國內(nèi)零售企業(yè)同樣重視對物流配送系統(tǒng)的建設(shè)。2010 年7 月蘇寧易購上線后，在借助蘇寧電器的物流平臺解決大件商品終端物流的同時，蘇寧也在著手建設(shè)針對小件商品的第四代物流基地和第五代自動化倉儲以及城市自營快遞體系，實現(xiàn)小件商品的遠(yuǎn)距離快速配送響應(yīng)。2011 年底，蘇寧第五代自動化倉庫的首個項目—南京雨花基地全自動化倉庫將建成并投入使用。蘇寧雨花物流基地占地面積350 畝，擁有立體存儲、語音揀選、電子標(biāo)簽揀選、自動包裝等技術(shù)，可以滿足300 萬件貨品的存儲需求，每小時處理5000 個訂單，可滿足350 家門店調(diào)撥，實現(xiàn)方圓200 公里的24 小時送貨。根據(jù)蘇寧易購發(fā)布的未來物流十年規(guī)劃，到2020 年，蘇寧易購的自動化中心倉達(dá)到1820 家，配送點3000 家，日處理訂單最高達(dá)1500 萬件，屆時，蘇寧易購產(chǎn)品半日達(dá)配送范圍擴(kuò)大到2000 左右縣級以上城市， 毛細(xì)物流滲透到全國所有城市和90%以上鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，逐步推行2 小時配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 因此我們看好在規(guī)模、供應(yīng)鏈、物流、IT 系統(tǒng)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售公司。在傳統(tǒng)零售商中，蘇寧電器憑借供應(yīng)鏈、物流及II 的后臺優(yōu)勢將有望“再造一個蘇寧”。我們認(rèn)為資本市場對于蘇寧的預(yù)期過于悲觀，從中長期來看，蘇寧易購將依靠供應(yīng)鏈、物流、信息系統(tǒng)等后臺優(yōu)勢持續(xù)發(fā)力，前臺優(yōu)化及客戶體驗也持續(xù)改進(jìn)，未來蘇寧易購將成為國內(nèi)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售和多渠道零售